Сегодня мы поговорим о том, чем отличаются такие понятия, как самоорганизация, самоуправление и бирюзовые организации. В студии наш гость — Валерий Разгуляев, эксперт в области построения самоорганизующихся структур.
Что такое самоорганизация и самоуправление?
Часто эти понятия путают. Если говорить о бирюзовых организациях, то Фредерик Лалу, популяризирующий этот термин, выделяет три ключевых принципа:
- Эволюционная цель — компания развивается в соответствии с миссией, а не ради извлечения прибыли.
- Целостность сотрудников — личные ценности работников учитываются и приветствуются.
- Самоуправление — сотрудники сами принимают решения.
Самоорганизация — это лишь одна из ступеней. Вот как они выглядят:
- Самостоятельность — сотрудник выполняет задачи без постоянного контроля.
- Самоорганизация — группа людей работает как команда, определяя способы взаимодействия.
- Самоуправление — команда принимает стратегические решения: нанимает и увольняет сотрудников, распределяет ресурсы.
- Самонаправление — коллектив сам определяет цели и пути их достижения.
Вовлечение персонала в самоорганизацию
Первоначально сотрудники могут сопротивляться новому формату работы. Причины:
- Руководители не хотят делиться полномочиями.
- Сотрудники боятся брать на себя ответственность.
Но стоит людям почувствовать преимущества свободы в принятии решений, как они уже не хотят возвращаться к старым моделям управления.
Бизнес-преимущества самоорганизации
Самоорганизация помогает:
- Быстрее решать управленческие проблемы — решения принимаются на местах, без долгих согласований.
- Снижать нагрузку на руководителей — им не приходится держать в голове все операционные вопросы.
- Избегать внутренних конфликтов — ответственность распределяется равномерно.
Есть ли бирюзовые компании в России?
Полностью бирюзовых организаций, в классическом понимании Лалу, нет. Однако в России есть компании с высоким уровнем самоуправления, например, Oil Energy. Их основатель осознал, что рост компании невозможен при классической модели управления, и внедрил элементы самоуправления, такие как холакратия и социократия.
Как внедрять самоорганизацию?
Процесс начинается с управленческой команды:
- Создается единая команда топ-менеджеров — без личных KPI, с общей зоной ответственности.
- Они получают все полномочия — чтобы делегировать их дальше.
- Распределяется ответственность — и формируется новая культура принятия решений.
Разница между самоорганизацией и анархией
Самоорганизация — это не хаос, а структурированный процесс с четкими договоренностями. Анархия — это отсутствие управления. В самоорганизации же управление распределено.
Как доверять людям, если они совершают ошибки?
Чтобы доверие появилось, нужно:
- Делегировать полномочия постепенно.
- Начать с небольшой группы проверенных сотрудников.
- Развивать культуру обратной связи и обучения.
Как решать конфликты в самоорганизованных командах?
Конфликты часто возникают из-за:
- Разных трактовок понятий — решается уточнением формулировок.
- Разного опыта — решается обменом знаниями или экспериментами.
- Разных целей — решается привязкой к общей эволюционной цели компании.
Куда девать начальников?
Лидеры остаются, но их роль меняется. Они становятся наставниками, помогая сотрудникам принимать решения и развиваться.
Управление и бирюзовые компании: миф или реальность?
В последнее время модными стали концепции спиральной динамики и уровней организаций по Фредерику Лалу. Однако важно понимать, что сам создатель спиральной динамики Клэр Грейвс предостерегал от использования этой теории для организаций — она была разработана исключительно для анализа людей. Вместо того чтобы «красить» компанию в бирюзовые тона, лучше решать конкретные проблемы. Если ваша организация эффективна и работает по принципам бирюзового управления, окружающие сами это заметят, без необходимости вводить модные термины.
Холократия, социократия или клиентократия? Что работает лучше?
Среди современных управленческих моделей наиболее распространена холократия — она структурирована и проста в применении. Однако последним трендом стала клиентократия, используемая, например, в китайской корпорации Haier, насчитывающей более 100 тысяч сотрудников. Эта модель построена вокруг клиента и его потребностей, а не внутренних иерархий.
Экскурсии на предприятия: инсайты или маркетинг?
Некоторые компании, продвигающие самоуправление, устраивают экскурсии. Это не столько пиар, сколько возможность увидеть работу изнутри. Опыт показывает, что такие мероприятия заряжают участников новыми идеями и мотивацией. Чем больше организаций готовы открыто демонстрировать свои процессы, тем лучше для рынка в целом.
Бирюзовое управление: заслуга системы или удачи?
Скептики считают, что успех таких компаний, как «ВкусВилл», — это не результат системы, а просто удачная ниша. Однако многие пытались повторить их путь, но не смогли. Главное отличие — в подходе к управлению. Например, «ВкусВилл» прошел несколько ключевых этапов эволюции:
- Рост до 12 человек — работает интуитивное управление.
- До 150 человек — необходимо внедрение новых корпоративных процессов.
- Свыше 150 человек — важна радикальная трансформация, отказ от жестких иерархий.
- От 1700 человек и выше — бирюзовые практики (Лалу) плюс собственные решения.
- Более 20 000 сотрудников — разработка уникальной системы управления (в случае «ВкусВилла» — клиентократия).
Как контролировать качество при масштабировании?
Часто задают вопрос: возможно ли сохранить ценности самоуправления при росте компании до десятков тысяч сотрудников? Ответ — да. Например, в «ВкусВилле» работники принимают решения самостоятельно и несут за них ответственность. Даже если это касается такой мелочи, как наклейка ценников в магазине, сотрудник сам решает, когда и какие товары участвуют в акции. Если клиент недоволен, именно этот сотрудник отвечает за ситуацию и принимает меры.
Ценности компании: как сделать так, чтобы они работали?
Ценности нужны не для галочки, а для того, чтобы сотрудники понимали, чего делать нельзя. Успешные компании формируют ценности как набор правил, позволяющих сотрудникам самостоятельно принимать решения в рамках стратегии бизнеса. Главное — не копировать чужие формулировки, а создавать свои, основанные на реальных кейсах и философии компании.
Будущее самоуправляемых организаций
Можно ли ожидать появления новых уровней управления, превосходящих бирюзовый? Скорее всего, да. Сегодня главная задача — внедрить существующие принципы в массовую практику. А дальше компании будут эволюционировать, создавая еще более адаптивные модели управления.