Как управлять удаленными командами

Удаленку все чаще практикуют в разных компаниях. Где-то переходят на гибридный формат — 3–4 дня в офисе, 1–2 дня дома. А где-то сотрудникам разрешают работать из дома постоянно. Рассказываем, с какими проблемами сталкиваются работодатели при переходе на удаленку и как переводить команды на работу из дома.

Проблемы при работе с удаленными командами

Сложности коммуникации и синхронизации работы. Когда команда работает из разных мест и часовых поясов, выстроить нормальную коммуникацию очень сложно. Проявляется это в нескольких проблемах:

• сообщения в мессенджерах теряются и остаются без ответа;
• недопонимания сотрудников из-за отсутствия невербальных сигналов;
• часть информации искажается и воспринимается неверно;
• сложно определить, кто и какой задачей занимается прямо сейчас.

Проблемы с мотивацией и вовлеченностью. Удаленные сотрудники часто чувствуют себя оторванными от общей миссии компании и слабо вовлечены в жизнь компании. Иногда из-за этого у них снижается мотивация работать и возникает выгорание.

Сложности с контролем сотрудников без микроменеджмента. Иногда начальникам кажется, что люди из дома практически не работают, занимаются своими делами и решают важные задачи в последний момент. Это часто приводит к микроменеджменту, который демотивирует команду.

Размытие границ между рабочим и личным временем. Когда офис и дом — одно и то же место, границы между работой и личной жизнью стираются. По данным Buffer, 22% удаленных сотрудников своей главной проблемой называют невозможность отключиться от работы. В результате это приводит к переработкам, выгоранию, ухудшению качества жизни и низкой продуктивности.

Срыв сроков. Бывает и такое: руководитель доверяет сотрудникам и не следит за каждым их действием, а те забивают на важные задачи, не успевают по срокам и подводят компанию.

Как перевести на удаленку тех, кто был в офисе

Начнем с самого интересного — как отправить работать из дома тех, кто до этого всегда был в офисе.

Проанализировать текущие процессы и адаптировать их к удаленному формату

Что нужно проанализировать.

1. Рабочие процессы: какие из них нужно решать только в офисе, а какие можно выполнять удаленно.

2. Документооборот: какие документы существуют только в бумажном виде и что нужно оцифровать.

3. Коммуникационные каналы: как информация передается между сотрудниками и отделами, где могут возникнуть проблемы при удаленной работе.

4. Инструменты и программное обеспечение: что из имеющегося пригодно для удаленки, а какое ПО нужно докупить.

Например, если в отделе продаж все данные о клиентах хранятся в Excel-таблицах, нужно заранее перейти на облачную CRM-систему и настроить доступы сотрудникам.

Создать инструкции по решению задач

Сюда входят любые схемы по общению с клиентами, чек-листы по созданию контента и выставлению счетов. Поэтому заранее стоит описать основные бизнес-процессы в виде пошаговых инструкций или блок-схем. А также создать базу знаний, где будут храниться все инструкции.

В итоге сотрудникам не придется постоянно переспрашивать, как что-то делается, а новичков будет проще вводить в курс дела.

Создать руководства по работе

В руководство должны входить:

1. Технические аспекты: как настроить домашнее рабочее место, какое оборудование необходимо, как подключаться к корпоративным системам.

2. Организационные моменты: как вести учет рабочего времени, какие каналы использовать для разных типов сообщений, как участвовать в виртуальных встречах.

3. Безопасность: правила работы с конфиденциальной информацией, настройки VPN, требования к паролям и 2FA.

Такое руководство стоит делать интерактивным — с видеоинструкциями, скриншотами и примерами.

Если в будущем планируется проводить онбординг новичков, дополнительно можно разработать организационную карту — документ, отражающий структуру компании, ключевых людей и их зоны ответственности. Она помогает понять, к кому обращаться по разным вопросам.

А также сделать базу знаний с информацией о продуктах, процессах, инструментах и терминологии компании.

Установить правила коммуникации и рабочего времени

В офисе вопросы решаются проще: подошел к коллеге → спросил → вернулся к работе. На удаленке надо ввести четкие правила.

Например, определить часы доступности — время, когда все должны быть на связи для оперативного решения вопросов. А также установить регламент ответов на сообщения: на email можно отвечать в течение дня, а на сообщения в рабочем чате — в течение часа. Договориться о статусах доступности: «в работе», «на встрече», «обед», «не беспокоить».

Также нужно ввести главное правило — все должно быть задокументировано. Даже если это промежуточное решение. Все цели и задачи тоже нужно отражать в письменном виде. Для каждой команды и каждого сотрудника.

Когда все будет готово, останется выбрать сервисы для управления проектами и взаимодействия сотрудников.

Какие инструменты использовать для управления командой на удаленке

В работе пригодятся инструменты для разных задач:

• для коммуникации;
• для мониторинга задач;
• для управления персоналом;
• для совместной работы с документами;
• для трекинга рабочего времени.

Для коммуникации

Для созвонов по видео подойдут Zoom, Яндекс.Телемост, VK Звонки, корпоративные сервисы, Сбер Jazz и др.

А для общения стоит использовать корпоративные мессенджеры вроде Пачка, Slack, Discord. Можно использовать и обычные мессенджеры: Telegram, WhatsApp и др.

Но все же лучше использовать корпоративные мессенджеры, потому что в WhatsApp и Telegram системные администраторы не смогут контролировать состав участников. Если кто-то из сотрудников уволится, его могут забыть удалить из чата и он продолжит видеть конфиденциальную информацию.

Кроме того, корпоративные мессенджеры помогут разделять личные и рабочие сообщения сотрудников. Все потому, что после работы сотрудник, скорее всего, все равно будет пользоваться тем же Telegram, будет получать сообщения и невольно читать их. А когда сообщения будут разделены, случайно прочитать их будет сложнее.

Для мониторинга задач

Подойдут любые системы управления проектами: WEEK, Kaiten, Bitrix и др CRM.

Эти сервисы помогут ставить задачи и следить за их выполнением, применять методологии agile/scrum. Анализировать скорость работы команды и планировать будущие задачи, давать комментарии и в целом работать над улучшением процессов.

Для совместной работы с документами

Подойдут любые файлообменники вроде Google Drive и Яндекс Диск, а также любые сервисы для совместной работы: Google Документы, Google Презентации, базы данных в Notion и т. д.

Работать в таких сервисах обязательно, иначе документы будут вечно теряться. Да и сортировать их в том же Telegram или Пачке будет не очень удобно. А в Google Drive все сотрудники смогут отыскать нужный файл – открыть его в документах и внести изменения при необходимости.

Для управления персоналом

Пригодятся системы вроде Контур.Персонал, Битрикс24, СберПульс.

Системы для управления персоналом используют HR-менеджеры для упрощения рутинных процессов. Такие сервисы называют HRM-системами (система управления человеческим капиталом).

HRM-системы помогают проводить обучение сотрудников, облегчают поиск и наем новых работников, следят за расписанием и отпусками и даже помогают разобраться в документации.

Для контроля рабочего времени

Подойдут любые трекеры: Toggl, Harvest, Kickidler, Everhour.

Такие сервисы помогут понять, сколько времени уходит на решение задачи, что занимает больше всего времени и т. д. Главное — чтобы сотрудник не забывал вовремя включать и выключать таймер.

Некоторые руководители воспринимают системы учета рабочего времени исключительно как инструмент контроля. Кто-то даже запрашивает доступ к интернет-логам пользователей, экранам и веб-камере человека. Но мы считаем, что трекеры стоит использовать только для оптимизации рабочей нагрузки и предотвращения выгорания.

Поэтому сотрудникам стоит объяснять, что вести учет рабочего времени нужно не для отчетности перед руководителем, а для совместного анализа эффективности. Такой подход дает ценную информацию:

• какие задачи занимают непропорционально много времени и нуждаются в оптимизации;
• кто из команды перегружен;
• какие процессы содержат скрытые трудозатраты, невидимые при планировании;
• как сотрудники распределяют время между разными типами задач.

Эта информация позволяет точнее планировать спринты и проекты. Предотвращает выгорание и помогает понять, где нужны дополнительные ресурсы или автоматизация.

Как следить за работой удаленных сотрудников и не переходить в тотальный контроль

Фокусируйтесь на результатах, а не на процессе. Важно не то, чтобы сотрудник работал с 9 до 18, а то, чтобы он выполнил поставленную задачу качественно и в срок.

Устанавливайте промежуточные контрольные точки для длительных задач, чтобы быстро узнать о проблеме и решить ее.

Используйте принцип «управления по исключениям»: вмешивайтесь только при отклонении от плана или если сотрудник сам просит о помощи.

Помогайте решать проблемы. Сотрудник должен знать, что если возникнут трудности, он может обратиться за помощью.

Проводите регулярные ревью, но не чаще, чем это действительно необходимо.

Как правильно выстроить общение с удаленными командами

Для максимальной эффективности нужно использовать три типа обратной связи:

1. Позитивная обратная связь — отмечать успехи и достижения. Многие руководители считают, что хорошая работа — это норма, которую не нужно подчеркивать. Но на удаленке нет невербальной коммуникации, нельзя пожать руку человеку и т. д. Поэтому конкретная похвала за конкретные достижения повышает мотивацию и уверенность сотрудников.

2. Негативная (корректирующая) обратная связь — указывать на ошибки и области для улучшения. Здесь важно говорить конкретно, фокусироваться на действиях, а не на личности, и предлагать решения. В удаленном формате лучше давать такую обратную связь в видеоформате, чтобы видеть реакцию сотрудника и сразу прояснять недопонимание.

3. Смысловая обратная связь — связывать работу сотрудника с большими целями компании и показывать ее значение. В такой обратной связи важно объяснять, как конкретные действия человека влияют на общий успех, какую ценность они создают для клиентов и компании, чтобы поддерживать уровень мотивации.

В общении на удаленке важна регулярность. Это помогает не терять информацию и решать задачи вовремя. Общаться можно двумя способами: текстом в мессенджерах или на видеовстречах и созвонах.

В случае с видеовстречами и созвонами можно использовать такую структуру:

• Ежедневные стендапы (15–20 минут). Короткие встречи, где каждый рассказывает о том, что сделал вчера, что планирует сегодня и с какими проблемами столкнулся. Цель — синхронизировать сотрудников и выявить потенциальные проблемы.
• Еженедельные командные встречи (30–60 минут). Более глубокое обсуждение задач, планирование на неделю вперед, решение накопившихся вопросов.
• Ежемесячные ревью результатов (1–2 часа). Анализ достижений за месяц, корректировка целей, закрытие задач. Пересмотр долгосрочных целей, расстановка приоритетов на будущее.

А чтобы созвоны всегда проходили с пользой, заранее объясняйте цель встречи и ожидаемые результаты. Говорите, какую информацию каждый специалист должен к ней подготовить. Это поможет минимизировать риск, что беседа пойдет не по плану.

Назначайте модератора, который будет следить за временем и вовлекать всех участников. Планерки изматывают сотрудников и снижают продуктивность, в идеале встреча должна длиться до 2 часов.

Разрешайте сотрудникам шутить и флудить. В удаленных командах нужно поддерживать неформальное общение, чтобы коллеги лучше узнавали друг друга и дружили.

Ведите заметки во время встречи в общем документе, где все будут видеть ключевые мысли и решения. А в конце встречи делайте саммари со списком следующих шагов, ответственных и сроков.

А чтобы повышать командный дух и развивать чувство привязанности, предложите сотрудникам приходить на стендап за 2–5 минут до начала и общаться в это время на любые темы. Обсуждать семью, детей, домашних животных, хобби и все что угодно.

Важно. Одна из частых ошибок при организации удаленной работы — попытка компенсировать отсутствие офиса бесконечными видеоконференциями. Но вместо мотивации это, наоборот, забирает у сотрудников много времени и снижает продуктивность.

Поэтому коммуникацию лучше разделять. Сложные вопросы, мозговые штурмы и принятие решение выносить на видеовстречи. А для передачи информации, обновлений статуса задач и не срочных вопросов использовать мессенджеры. Если команда работает в разных часовых поясах и собрать всех вместе никак не получается — использовать мессенджеры.

Как выстроить коммуникацию, если команда работает в разных часовых поясах

В этом случае нужно преимущественно общаться в мессенджерах и не требовать от сотрудников немедленной реакции. Каждое сообщение должно содержать:

• контекст задачи — чтобы человек понимал предысторию вопроса;
• четкое описание проблемы или запроса;
• все необходимые материалы и ссылки;
• ожидаемые результаты и сроки;
• уровень приоритета задачи.

Такой подход позволяет коллеге из другого часового пояса сразу приступить к работе. А не ждать, пока другой сотрудник начнет рабочий день и появится онлайн.

Также в идеале стоит определить золотые часы — время, когда большинство команды находится онлайн. Это время стоит использовать для проведения важных созвонов, решения экстренных вопросов и синхронизации по стадиям работы.

Как давать критику на удаленке

Давать критику дистанционно сложнее, чем лично. Сообщение в мессенджере может казаться более резким и грубым, а без невербальных сигналов сложно правильно интерпретировать тон и намерения.

Поэтому удаленных сотрудников нужно критиковать правильно:

• Выбирать подходящий канал для общения. Для серьезной критики использовать видеосвязь. Это позволяет видеть реакцию собеседника и общаться в живом формате.
• Начинать с контекста и цели беседы. Например: «Я хочу обсудить последнюю презентацию, потому что мне важно, чтобы проект был успешным. И я знаю, что вы можете сделать эту работу еще лучше».
• Задавать вопросы и слушать. Давать сотруднику возможность объяснить свою точку зрения. Спрашивать, как в следующий раз избежать подобной проблемы.
• Заканчивать на позитивной ноте с конкретным планом действий.

Как управлять конфликтами в удаленной команде

Конфликты в удаленных командах обычно делятся на несколько категорий.

• Коммуникационные конфликты. Возникают из-за недостатка информации или неверного понимания сообщений. Например, когда краткое сообщение «Это нужно переделать» в чате воспринимается как резкая критика.
• Процессные конфликты. Связаны с разногласиями в методах работы. Один сотрудник предпочитает детальное планирование, другой — гибкий подход.
• Ценностные конфликты. Появляются из-за разницы в приоритетах. Например, для дизайнера важно качество и эстетика, а для продакт-менеджера — быстрый выпуск MVP.

Читайте также: «Как управлять конфликтами в команде»

А по влиянию на работу команды конфликты делятся на критичные и простые. Из-за критичных конфликтов останавливается работа над проектом, атмосфера в команде становится токсичной. В самом конфликте участвует много людей и это влияет на достижение бизнес-целей. Для их решения приходится подключать руководителя.

Простые конфликты обычно происходят в небольших группах по 2–3 человека. Они не сильно влияют на результат, обычно возникают из-за недопонимания и решаются без руководителя.

Каким бы ни был конфликт, его нужно решить: оценить риски и свести к минимуму угрозы для проекта. Возможно, перераспределить какие-то функции конфликтующих сотрудников. Когда проекту ничего не будет угрожать, можно решать проблему.

Для критичных конфликтов эффективен директивный подход. Руководитель должен быстро вмешаться, принять решение и провести индивидуальные встречи с каждой из сторон для прояснения ситуации. При этом важно после разрешения острой фазы организовать общую встречу, чтобы восстановить рабочие отношения.

В простых конфликтах руководителю лучше быть модератором. Организовать встречу, установить правила диалога и помочь сторонам найти компромисс самостоятельно.

Лучшее решение конфликта — его отсутствие. Чтобы снизить риск конфликтов в командах, можно использовать типирование.

Типирование — разделение сотрудников на группы по психотипам.

Одна из наиболее практичных типологий — DISC, которая делит людей на четыре основных типа:

• доминирующий (D) — ориентированный на результат, прямолинейный;
• влияющий (I) — общительный, оптимистичный, ориентированный на людей;
• постоянный (S) — терпеливый, надежный, командный игрок;
• добросовестный (C) — аналитичный, точный, ориентированный на качество.

Зная тип личности каждого сотрудника, вы можете:

• Адаптировать стиль коммуникации (например, для “D” — кратко и по делу, для “I” — эмоционально и с общей картиной).
• Правильно ставить задачи (для “C” важны детали и инструкции, для “D” — конечный результат и свобода действий).
• Формировать сбалансированные команды для проектов.
• Предвидеть потенциальные конфликты (например, между ориентированным на скорость “D” и перфекционистом “C”).

Помимо DISC можно использовать другие модели типирования личности. Например, типология Майерс-Бриггс (MBTI) предлагает 16 типов личности. Модель основана на том, как люди воспринимают мир и принимают решения. В отличие от DISC, эта модель лучше учитывает когнитивные особенности психики.

Также есть модель Большой Пятерки (Big Five), которая оценивает людей по шкалам экстраверсии, нейротизма, открытости опыту, сознательности и доброжелательности. Эта модель помогает определять паттерны поведения в долгосрочной перспективе и определять подходящие роли для человека.

Чек-лист: как правильно организовать удаленную работу сотрудников

Успешное управление удаленными командами строится на нескольких ключевых принципах. Разберем каждый из них подробнее.

Использовать результат-ориентированный подход

При управлении удаленными сотрудниками нужно фокусироваться на результатах, а не на процессе их достижения. В офисе руководитель видит, что сотрудник сидит за компьютером, но это не гарантирует продуктивность. На удаленке такая видимость отсутствует вовсе.

В результат-ориентированном подходе можно выделить 3 принципа:

1. Четкое определение ожидаемого результата. Сотрудник должен точно понимать, что от него требуется и как будет оцениваться его работа.

2. Понятные сроки. Без четких дедлайнов работа может растягиваться бесконечно.

3. Свобода выбора методов достижения цели. Если сотрудник хорошо делает работу и укладывается в сроки, не так важно, в каком порядке и в какое время он выполняет задачи.

Например, вместо требования «работать с 9 до 18» лучше сформулировать задачу: «к пятнице подготовить отчет по проекту Х с анализом трех ключевых метрик».

Создавать доверительные отношения между руководителем и командой

Без доверия руководитель будет тратить время на излишний контроль, а сотрудники — на демонстрацию занятости вместо реальной работы.

Чтобы построить доверительные отношения, нужно соблюдать несколько принципов:

• делегировать значимые задачи, а не только рутину;
• не менять договоренности в одностороннем порядке;
• признавать свои ошибки и учитывать обратную связь;
• защищать интересы команды перед руководством;
• предоставлять свободу выбора в принятии решений.

Использовать понятную систему целей и KPI

В распределенной команде важно, чтобы все понимали общие цели и свой вклад в их достижение.

Вот пример эффективной системы целей для удаленной команды:

1. Стратегические цели компании понятны всем сотрудникам. Каждый понимает, как его работа связана с общей миссией.

2. Командные цели на квартал/спринт. Цели поставлены по OKR (цели и ключевые результаты) или по SMART (конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени).

3. Индивидуальные KPI, привязанные к командным целям. При этом важно не перегружать систему большим количеством метрик — 3–5 ключевых показателей обычно достаточно.

Например, для маркетолога это может быть количество квалифицированных лидов, для разработчика — количество закрытых задач с учетом их сложности, для поддержки — время ответа и удовлетворенность клиентов.

Поддерживать регулярную коммуникацию

Для сотрудников на удаленке нужно проводить ежедневные стендапы, еженедельные созвоны, ежемесячные ревью и индивидуальные встречи для сбора обратной связи.

Для каждого типа коммуникации нужно установить четкие требования: кто участвует, как готовиться, какие вопросы решаются, как записываются результаты.

При этом встречаться нужно и для неформального общения. Например, играть в «Мафию», «Контакт и др., чтобы сотрудники больше общались и знакомились друг с другом.

Соблюдать баланс между контролем и автономией

Сильный контроль за удаленными командами убивает инициативу к работе. А слишком слабый контроль может привести к хаосу. Поэтому нужно искать баланс:

• Определить зоны полной автономии, где сотрудник принимает решения самостоятельно (например, выбор технического решения для задачи).
• Установить точки обязательной синхронизации (например, демонстрация прототипа клиенту).
• Создать прозрачную систему отчетности, которая помогает всей команде быть в курсе прогресса.
• Проводить регулярные встречи, где каждый может сигнализировать о проблемах и рисках.

Если хотите перевести команду на удаленку и не знаете, с чего начать, обратитесь за помощью в Neogenda. Просто запишитесь на бесплатную консультацию, и наши эксперты помогут составить план перехода для вашей компании.