Руслан Юсупов — коуч по Enterprise Agility и SAFe, который ведет тренинги по Lean Portfolio Management и развивает направление OKR в России.
Руслан рассказал о своём опыте и почему он компетентен говорить про портфельное управление: тренинги, практика с крупными компаниями, обмен опытом с профессионалами.
Что такое портфельное управление?
Проще говоря — это мост между стратегией компании и конкретными действиями сотрудников. Он обеспечивает прозрачный и воспроизводимый процесс с понятными ролями, событиями, воронками. Это не просто операционка, а управление изменениями, развитием компании.
Для кого это важно?
Крупные организации — от 1000 до 20-50 тысяч сотрудников, особенно с IT-составляющей (например, 30% IT-сотрудников). Но важно помнить, что IT — это в основном расходная часть, а портфельное управление должно смотреть на всю компанию, не изолированно на IT.
Зачем компаниям портфельное управление?
Если в компании тысячи сотрудников, работающих над множеством проектов, портфельное управление помогает понять, как все эти инициативы двигают компанию к её целям. Без этого трудно видеть общую картину и своевременно корректировать курс.
Можно ли жить без портфельного управления?
Раньше (в 20-м веке) подход был более формальным и жестким, с четкой структурой, бюджетированием и фазами проектов (waterfall). Люди брались из функциональных подразделений, создавались проектные команды, но часто возникала конкуренция за ресурсы, пересмотры бюджета и сложности с координацией.
На практике это приводило к конфликтам и «войнам» за сотрудников, что ослабляло эффективность работы. Компания тратила много времени и сил, но двигалась недостаточно быстро или в разных направлениях, в итоге результат не соответствовал вложенным ресурсам.
Вот как всё обстоит на самом деле — без прикрас
Опыт — главный щит от хаоса и неожиданностей.
Чем опытнее руководитель проекта, тем лучше он умеет предвидеть разные траектории развития, прокладывать запасные планы, иметь под рукой протоколы на случай «чёрных лебедей» и поддерживающих союзников. Неопытный проектный менеджер часто просто не знает, чего ожидать и как реагировать, и проекты страдают. Это больно, но честно.
Секретность и узкое знание — скрытая угроза для организации.
Бывает, что опытный руководитель или разработчик знают много «секретных» best practices, но не делятся ими — в режиме «мой опыт — моя собственность», потому что ресурсы ограничены и начинается борьба за выживание. Такая ситуация выгодна только локально, а в масштабах компании приводит к тому, что повторяются одни и те же ошибки, страдает весь бизнес.
Оценки в IT — это как лотерея с обратным отсчётом.
IT-подразделения часто оказываются в положении, когда от них требуют точных оценок сроков и ресурсов. Но любой, кто хоть раз участвовал, понимает: в условиях высокой неопределённости это почти всегда обманчиво. Оценки превращаются в «коммитменты», на которые потом давят. Если риски срабатывают — начинается война бизнеса с IT. Одни винят других, процесс тормозится, результат страдает.
Современный подход — принять неопределённость и работать с ней.
Успешные компании не пытаются закрыть глаза на риски, а строят процессы, где есть постоянная итерация: оценка, работа, корректировка плана на основе новых данных. Это цикл PDSA — Планируй, Делай, Проверяй, Действуй. Именно он помогает адаптироваться, не превращая каждое отклонение в катастрофу.
Портфельное управление — ключ к устойчивости.
Чтобы компании не топтались на месте, нужно управлять не отдельными проектами, а всем портфелем инициатив, балансируя инвестиции в текущие проекты, развитие новых идей и избавление от устаревших решений. Понимание, сколько и куда вкладывать, и наличие «калитки» для быстрого прекращения неэффективных проектов — вот то, что отличает зрелый бизнес.
Прозрачность и фасилитация — лучшее оружие против застарелых схем.
Раньше решения принимались скрытно, за закрытыми дверями. Сейчас, если ты хочешь, чтобы решение было качественным и эффективным, нужна прозрачная и общедоступная информация. Это уменьшает трения и упрощает согласование бюджета и приоритетов.
Технический долг — постоянный грызущий паразит.
Никто не хочет вкладывать деньги в «ремонт» старого кода и инфраструктуры, но без этого накапливается технический долг, который в итоге может заблокировать любую инновацию и сделать даже простые изменения очень дорогими и долгими. Прозрачное выделение бюджета на технические работы — это не прихоть, а необходимость.
Что делать дальше?
Если твоя компания или команда до сих пор живёт в модели «20 века», где поиск виноватых и скрытность — норма, готовься к постоянным стрессам и выгоранию людей. Выход тут — в смене мышления и создании процессов, которые не пытаются загнать всё в жёсткие рамки с нереалистичными сроками, а признают неопределенность и работают с ней.
Если же ты хочешь, чтобы твоя команда была эффективной и устойчивой, начинай с малого:
- Прозрачно фиксируй бюджеты на развитие, обслуживание и устранение технического долга.
- Внедряй циклы PDSA для адаптации планов и прогнозов.
- Обеспечь доступность информации для принятия решений.
- Учись балансировать портфель проектов, чтобы не застревать в неэффективных инициативах.
И самое главное — помни, что опыт приходит через ошибки и боль. Это сложно, но без этого просто не получится. Не стоит ждать идеальных условий — просто начни работать так, чтобы в будущем стало легче.
Главные тезисы по управлению портфелем инициатив и инвестициями
Разделение инициатив по уровню значимости и бюджету
Не стоит тащить все подряд решения на верхний уровень — инвестиционный комитет. Надо четко договориться, какая инициатива заслуживает внимания, а какие задачи — штатные, пусть принимают решения команды на более низком уровне. Это спасает руководство от лавины мелких вопросов и позволяет сфокусироваться на действительно больших ставках.
Четкое распределение ролей и процессов
Кто за что отвечает? Как часто пересматриваем инициативы? Какие критерии принятия решений? Прозрачность и предсказуемость — основа, иначе возникает хаос и недоверие. При этом сам процесс должен быть стабильным, чтобы люди понимали правила игры.
Квотирование и capacity allocation
Суть — выделять командам определенную долю ресурсов на разные стадии зрелости продукта: от исследований и прототипов до поддержки зрелых продуктов. Это помогает не зацикливаться только на текущих задачах, а уделять внимание развитию и инновациям.
Визуализация и балансировка ресурсов
Важно не просто планировать, а реально видеть, куда уходят деньги и силы, чтобы своевременно перераспределять ресурсы между операционными задачами и развитием, техническим долгом и новыми инициативами. Без этого вся система быстро захлебнется.
Сопротивление и внедрение
Самое важное и сложное — это не разработать «правильный» процесс, а заставить им пользоваться, особенно когда это связано с перераспределением бюджета и полномочий.
- Люди боятся терять статус и финансирование. Руководители отдельных направлений будут сопротивляться, если чувствуют угрозу своим проектам или ресурсам.
- Тот, кто «выбил» бюджет, может не захотеть пересматривать планы под новые правила, даже если они объективно лучше.
- Внедрение нужно начинать с тех мест, где боль и желание перемен максимально остры — иначе оно просто застопорится.
- Важно идти с руководителями, которые сами хотят изменений, а не навязывать сверху.
Практические рекомендации
- Начинайте с визуализации текущих затрат и процессов — это первая ступень к прозрачности.
- Определите баланс между операционкой и инновациями, договоритесь о % времени и денег на развитие.
- Чистите портфель: убирайте инициативы, которые не дают результата.
- Постепенно внедряйте изменения, с оглядкой на конкретные боли и сопротивление.
- Учтите, что портфельное управление — это не просто процесс, это культура, которая должна строиться сверху вниз и снизу вверх.
Скептический взгляд на перспективу
Честно говоря, все это звучит здорово на бумаге, но на практике далеко не все компании готовы к таким системным изменениям. Особенно когда бюджет огромный, а цепочки принятия решений сложные. Очень часто ты столкнешься с бюрократией, борьбой за статус, нежеланием брать на себя ответственность.
Настоящая работа — это не столько внедрить процесс, сколько работать с людьми, менять мышление и культуру, что требует времени и терпения. Быстро не получится, и надо быть готовым к тому, что постоянные сопротивления — это нормальное состояние.
Как работать с сопротивлением перемен: баланс между прошлым и будущим в компании
1. Конфликт старого и нового — вечная боль
Ты описал ситуацию, когда «старики» цепляются за устаревшие процессы и продукты, которые уже не приносят пользы, но им комфортно — тут и бюджет, и «их детище», и привычка. Это нормально и по-человечески объяснимо, даже если с точки зрения бизнеса — это прямой тормоз развития. Но тут не просто жадность или упрямство, а страх потерять статус, комфорт и понимание своей значимости.
С другой стороны, приходят «новые» — те, кто хочет изменений, движений, инноваций. Но им всегда приходится бороться с этими баррикадами. Особенно если их задачи формулируются сверху, а ресурсы и полномочия ограничены.
2. Роль нового CEO и «сделка с собственниками»
Очень важный момент — новый CEO входит в компанию не как герой-спаситель, а как человек, который заключает сделку с собственниками: «Я возьмусь за эту компанию, но у меня есть KPI, и я должен показать результат». Собственники часто хотят конкретных метрик — экономию, рост, новые продукты.
Для CEO опасно делать резкие движения без поддержки и прозрачности. Если команда «старых» не понимает, зачем происходят изменения, она будет саботировать или тихо сопротивляться.
Поэтому важно честно и открыто говорить о целях, показывать план, слушать опасения и работать с ними. Тут модель Коттера, которую упомянули — отличный ориентир.
3. Прозрачность и честность — ключ к минимизации сопротивления
Всё, что происходит с организацией, должно быть понятно людям. Если кому-то не объяснили, почему надо менять, он будет фантазировать и строить свои версии — а это почти всегда хуже, чем правда.
Если честно рассказать, что продукт, который развивался 3-5 лет, перестал работать, приносить пользу, или рынок изменился — это шок, но лучше, чем неведение. Даже если людям придется уйти или поменять привычный режим.
4. Управление портфелем и бюджетами — жесткая математика
Очень мощный инсайт — считать реальные ресурсы (разработчики, бюджет, время), которые у компании есть, и ставить их в зависимость от целей (числитель/знаменатель). Без такой прозрачной модели невозможно объективно решить, что развивать, что отложить, а что закрыть.
Это особенно тяжело, когда инициатив много, а ресурсов мало. Тут неизбежны конфликты и выборы. Но без честных цифр и прозрачной конкуренции за ресурсы — это будет просто игра в угадалки и бюрократическая фикция.
5. Люди и эмоции
Очень важно помнить, что за каждым «проектом» и «инициативой» стоят люди с надеждами, страхами, карьерными ожиданиями и личной историей. Вмешательство в эти истории — всегда болезненно.
Если компания будет игнорировать человеческий фактор, изменения провалятся. Если же работать с эмоциями, страхами и ожиданиями честно — шанс на успех выше.
6. Итог и взгляд в будущее
Всё это — не просто урок из кейса, это классика менеджмента и трансформаций, которая в реальности всегда сложнее, чем кажется на бумаге. Но главное — не бояться смотреть правде в глаза и не пытаться «отложить» проблемы, а честно разбираться с ними.
Если вы готовы открыто говорить, слушать и строить прозрачные процессы, вы значительно повышаете шанс пройти через изменения с минимальными потерями.
Если подытожить, можно сказать так:
- Старое цепляется за комфорт и привычки — это естественно, но опасно для бизнеса.
- Новый лидер приходит с планом и ожиданиями от собственников — без этого ничего не получится.
- Прозрачность, честность и работа с эмоциями — залог снижения сопротивления.
- Жесткий подход к ресурсам и портфелю — единственный способ избежать хаоса.
- Люди всегда на первом месте, без этого трансформация обречена.