Меня зовут Артур Нек, и я консультант по Objective & Key Result (OKR) — простому и легковесному фреймворку, который позволяет эффективно планировать работу компании. Этот подход широко применяется такими гигантами, как Google и Intel, а в последние годы активно распространяется и в России. Многие компании используют его для постановки целей, определения ключевых результатов и оценки их достижения.
Но перед тем как говорить о целеполагании, важно разобраться в стратегии компании. Ведь часто бизнес сталкивается с вопросом: «А есть ли у нас вообще стратегия?» Именно этот момент и стал отправной точкой моего доклада.
Почему важна стратегия?
Институт стратегирования — это не новая концепция; его активное развитие началось с 1960-х годов.
Если вы хотите глубже разобраться в построении стратегий, рекомендую изучить ключевые школы стратегического мышления. Один из фундаментальных трудов в этой области — «Стратегическое сафари» Генри Минцберга, где представлен полный спектр стратегических подходов.
Несмотря на разнообразие стратегических школ, все они сходятся в одном: стратегия — это эффективное использование имеющихся ресурсов (человеческих, финансовых и других), их грамотное структурирование и направление для достижения выгодного положения на рынке и улучшения ключевых показателей. По сути, стратегия — это определение долгосрочных целей.
Понятие «долгосрочный период» может варьироваться, но обычно речь идет о 3–5 годах. Чем меньше у вас ресурсов, тем более продуманная стратегия требуется. В условиях ограниченных возможностей важно минимизировать риски и избегать размытия фокуса.
Проблемы со стратегией: распространенные ошибки
1. «Вечные стратегии» — забытые документы
Один из самых распространенных сценариев: стратегия вроде бы есть, но она устарела. Встречаются компании, где стратегические документы хранятся в архиве и написаны 10–20 лет назад. В таких случаях руководство может сказать: «Да, у нас есть стратегия!» — но по факту она неактуальна и не помогает в принятии решений.
Рынок постоянно меняется, и стратегия должна быть гибкой, учитывающей современные вызовы. Если ваш стратегический документ — это просто «хотелка» в духе «стать вторым Яндексом или Facebook», без четкого плана действий, то он не принесет пользы.
2. «Шизофреническая стратегия» — раздвоение реальности
Еще одна распространенная ситуация — несогласованность стратегий внутри компании. Например, официальная стратегия есть на сайте, но внутри компании существуют другие документы, не связанные между собой. А на уровне отдельных подразделений приоритеты и вовсе могут отличаться.
Эффективная стратегия должна задавать единое направление для всей компании. Она может разветвляться (например, HR-стратегия будет частью общей стратегии компании), но не должна существовать в разных, несвязанных друг с другом реальностях.
Простой тест: если вы можете быстро открыть документ или систему, где четко прописано, какие стратегические инициативы реализуются и в каком они статусе — значит, у вас действительно есть стратегия. Если же нет — скорее всего, стратегия существует только на бумаге.
3. «Вода» — пустые и сложные формулировки
Некоторые компании пытаются сделать стратегию «умной», добавляя сложные термины и размытые формулировки.
Например: «Наша стратегия — это эластичная среда выполнения для ресурсов с участием множества заинтересованных сторон».
Подобные фразы ничего не говорят о реальных целях.
Стратегия должна быть понятной всем — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Если люди не понимают, что написано, они не смогут следовать стратегии, и каждый начнет трактовать ее по-своему.
4. «Неспособность найти проблему» — игнорирование ключевых препятствий
Частая ошибка — попытка развивать все направления бизнеса одновременно, без учета ключевых проблем. Например, если в компании высокий процент брака, но стратегия строится на «кратном росте», то она обречена на провал. Сначала нужно решить проблему качества, а затем масштабироваться.
Хорошая стратегия начинается с диагностики: какие сейчас есть проблемы, что мешает росту, какие ресурсы имеются в наличии. Только после этого можно формулировать цели.
Признаки хорошей стратегии
Начинается всегда с 3 этапов: постановка диагноза → сформированная политика решения проблемы → согласованные направления и ресурсы.
- Анализ текущей ситуации — глубокая оценка рынка, внутренних процессов, ресурсов и возможностей компании. Включает анализ конкурентов, потребностей клиентов и возможных угроз.
- Четкие приоритеты — стратегия должна четко обозначать ключевые направления развития и проблемы, которые необходимо решить в первую очередь.
- Простота и понятность — стратегия не должна быть перегружена сложными терминами, она должна быть понятна всем сотрудникам, от руководства до исполнителей.
- Связь с операционным уровнем — стратегия должна быть заземлена на конкретные задачи, инициативы и измеримые показатели, которые можно отслеживать в динамике.
- Гибкость — способность адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. Хорошая стратегия предусматривает возможность корректировки на основе новых данных и изменений во внешней среде.
- Фокус на конкурентные преимущества — стратегия должна учитывать уникальные сильные стороны компании и способы их эффективного использования.
- Понятные механизмы реализации — в стратегии должны быть четко прописаны инструменты, методы и подходы, с помощью которых цели будут достигнуты.
- Прозрачность и вовлеченность команды — стратегия должна быть донесена до всех сотрудников компании, чтобы каждый понимал свою роль в ее реализации.
Как строить стратегию компании в кризисное время: ключевые подходы
В сложные и нестабильные времена важно понимать, какие стратегии работают, а какие могут привести к еще большим проблемам. Сегодня я хочу поделиться с вами практическими кейсами, которые помогут разобраться, какие подходы к стратегии действительно эффективны.
Инерционная стратегия: ловушка сокращений
Одной из распространенных реакций на кризис является инерционная стратегия, которая, к сожалению, часто ведет к замкнутому кругу проблем. Представьте ситуацию: в компании падает спрос, снижается покупательская способность клиентов, уменьшается объем продаж, и, как следствие, выручка. Первое, что приходит в голову управленцам — срочно взять ситуацию под контроль и сократить затраты. Самое очевидное решение — урезать фонд оплаты труда (ФОТ).
Сценарий выглядит так: руководители сократят 30% сотрудников, еще 20% переводят на сдельную оплату. Вроде бы план по экономии выполнен, но неожиданно падает качество работы, снижается уровень сервиса, растет текучка кадров.
В результате выручка проседает еще сильнее, а возможности для роста становятся все более ограниченными. Так компания загоняет себя в петлю, которая лишь усиливает кризис.
Почему массовые сокращения — рискованное решение?
- Потеря ключевых компетенций. Опытных специалистов быстро заменить невозможно, а восстановление команды занимает месяцы, если не годы.
- Снижение мотивации оставшихся сотрудников. Люди, видя увольнения коллег, начинают испытывать стресс и теряют уверенность в завтрашнем дне, что сказывается на их продуктивности.
- Падение качества услуг или продуктов. Сокращение персонала неизбежно приводит к ухудшению клиентского опыта, что снижает лояльность и доверие к компании.
Четыре базовые антикризисные стратегии
Существуют более эффективные способы выхода из кризиса. Рассмотрим четыре основных антикризисных стратегии:
- Сохранение текущего бизнеса — фокус на удержании ключевых направлений, клиентов и ресурсов.
- Прорывная стратегия — использование новых возможностей и запуск инновационных продуктов, способных выделиться на рынке.
- Выход из бизнеса — осознанное закрытие или продажа компании, если дальнейшее развитие невозможно или нецелесообразно.
- Экспансия — расширение в новых нишах, поиск свободных рынков и инвестирование в перспективные направления.
Как определить правильный фокус?
Ключевой вопрос, который должен задать себе каждый управленец: На что мы направляем усилия? Вместо того чтобы просто сокращать расходы, важно:
- Оптимизировать проекты, сокращая те, которые отнимают слишком много ресурсов без ощутимого результата.
- Концентрироваться на ключевых продуктах и услугах.
- Укреплять команду, а не разрушать ее.
- Искать новые точки роста и адаптироваться к изменениям.
Сокращение команды — это как ампутация: можно убрать проблемный участок, но далеко ли удастся убежать без ноги? Намного лучше тренироваться и развивать «мышцы» бизнеса, адаптируясь к новым условиям.
Горизонт планирования: как часто пересматривать стратегию?
В современных условиях долгосрочное стратегическое планирование отошло на второй план. Сейчас наиболее эффективный горизонт планирования — от полугода до года. Многие компании пересматривают стратегию раз в квартал, что позволяет быстро адаптироваться к изменениям и корректировать курс.
Такой подход дает несколько преимуществ:
- Позволяет быстро реагировать на новые рыночные условия.
- Обеспечивает регулярный анализ финансовых результатов и ключевых показателей.
- Дает гибкость в стратегическом управлении.