На любой проект обычно влияет две стороны: те, кто в проекте непосредственно участвуют и те, кто с проектом связаны опосредованно. Первые, например, пишут тексты, код или продумывают рекламу. А вторые дают деньги на развитие или следят за процессом работы. Участники с обеих сторон называются стейкхолдерами.
В статье разбираемся, кто такие стейкхолдеры, как их определить и понять их степень влияния на проект.
Кто такие стейкхолдеры проекта
Стейкхолдер (или заинтересованная сторона) — это любой человек, группа или организация, которые могут повлиять на проект или компанию. Например, это может быть клиент, который ждет результат, руководитель, который выделяет ресурсы, или государственный орган, который регулирует отрасль.
Стейкхолдеры владеют ключевыми ресурсами и информацией. Их поддержка или, наоборот, сопротивление, могут напрямую сказаться на успехе проекта. Например, если заказчик внезапно меняет приоритеты, и компания об этом не знает, вся работа может пойти не туда. Или, если внешний инвестор перестает видеть ценность в продукте — финансирование может быть приостановлено.
Влияние стейкхолдеров выражается в самых конкретных результатах: бюджете, сроках, уровне удовлетворенности.
Есть две большие группы стейкхолдеров — внутренние и внешние.
Внутренние стейкхолдеры — те, кто находится внутри компании или проекта:
- Команда проекта – разработчики, дизайнеры, аналитики, тестировщики.
- Менеджер проекта – отвечает за координацию всех участников, контроль сроков и коммуникацию.
- Руководители компании – могут определить стратегическое направление, выделить или сократить бюджет.
- Другие отделы – юристы, маркетологи, HR, финансы, то есть те, чья помощь может потребоваться в процессе.
Внешние стейкхолдеры — те, кто вовлечен, но в компании не работает:
- Клиенты (или конечные пользователи) – именно для них создается продукт. От их удовлетворенности зависит успех.
- Инвесторы обеспечивают ресурсами, могут влиять на стратегию.
- Поставщики – от их сроков и качества зависит результат.
- Государственные органы и регуляторы – могут диктовать обязательные условия, лицензии, правовые рамки.
- Конкуренты не участвуют в проекте напрямую, но могут влиять на рынок и требования к продукту.
Внешний стейкхолдер — это участник, на которого часто нельзя повлиять напрямую. У него свои процессы, свои интересы, и взаимодействие с ним требует дополнительной проактивности. Например, при сотрудничестве с государственным регулятором не получится просто позвонить и обсудить детали. Придется учитывать формальные процедуры, сроки и формат общения.
Основные типы стейкхолдеров в проектах
В зависимости от специфики проекта состав стейкхолдеров может отличаться. Но есть несколько универсальных типов, которые встречаются почти везде.
- Клиенты и пользователи — те, кто в итоге будет использовать продукт или услугу.
- Партнеры — компании или команды, которые участвуют в реализации проекта (например, подрядчики).
- Руководство и заказчики — те, кто инициировал проект или принимает стратегические решения.
- Регуляторы — государственные или отраслевые организации, влияющие на условия работы.
- Внутренние отделы — отдел продаж, маркетинга, IT, логистики и др., чьи интересы нужно учитывать, чтобы проект был внедрен и использован на практике.
Во всей этой системе важную роль играет менеджер проекта. Его задача — знать ожидания других участников, налаживать коммуникацию и правильно передавать информацию. Он следит, чтобы интересы не конфликтовали, стейкхолдеры были вовлечены и не игнорировали происходящее.
Как определить стейкхолдеров
Часто при запуске проекта менеджеры ограничиваются очевидными стейкхолдерами: заказчик, команда, вышестоящее руководство. Но при таком подходе на поздних этапах из ниоткуда появляются люди или группы, способные серьезно повлиять на проект. Например, компания запускает новую CRM-систему и в последний момент узнает, что отдел безопасности должен одобрить решение. Ведь у отдела есть свои требования, которые компания не учла.
Определить всех стейкхолдеров можно разными методами:
- провести мозговой штурм;
- проанализировать документацию проекта;
- провести интервью с ключевым участниками;
- изучить организационную структуру.
Мозговой штурм с командой
Самый простой и доступный способ. Соберите всех участников проекта и задайте несколько направляющих вопросов:
- Кто будет пользоваться результатами проекта?
- Кто может повлиять на выделение ресурсов?
- Чье разрешение нужно получить?
- Кому проект может помешать или навредить?
- Кто может предоставить экспертизу?
Анализ документации проекта
В уставе проекта, техническом задании и других документах часто упоминаются различные заинтересованные стороны. Обратите внимание на:
- раздел «Роли и ответственности»;
- требования к согласованию и приемке результатов;
- ограничения и допущения проекта;
- список рисков (за каждым риском обычно стоят конкретные стейкхолдеры).
Этот метод полезен, если у проекта есть хорошая документация или он является частью более крупной программы.
Интервью с ключевыми участниками
Интервью со спонсором проекта, заказчиком и другими ключевыми фигурами поможет выявить неочевидных стейкхолдеров. В ходе таких бесед полезно задавать открытые вопросы:
- Кто должен быть вовлечен в проект?
- С кем вы обычно согласовываете подобные инициативы?
- Кто может быть против этого проекта или иметь особое мнение?
- Какие отделы или внешние организации будут затронуты изменениями?
Изучение организационной структуры компании
Особенно полезен этот метод для новых сотрудников или внешних консультантов, которые не до конца понимают внутреннюю кухню организации.
Запросите актуальную организационную схему и проанализируйте:
- кто принимает решения в областях, связанных с проектом;
- какие отделы будут использовать результаты проекта;
- с какими подразделениями нужно взаимодействовать.
Когда первичный список готов, нужно оформить все в виде реестра заинтересованных сторон. По сути, это таблица, в которой фиксируется вся основная информацию о каждом участнике. Вот какие поля в ней обычно указываются:
- имя и фамилия;
- должность или роль;
- компания или подразделение;
- контакты — email, телефон, мессенджер;
- ожидания — что этот человек хочет получить от проекта;
- предварительная оценка влияния — насколько сильно этот стейкхолдер может повлиять на проект: высоко, средне или слабо.
Реестр помогает не потерять никого из важных участников, правильно выстроить с ними взаимодействие и не забыть о чужих интересах. Чем раньше он появится, тем проще будет дальше управлять проектом.
Как оценить силу влияния стейкхолдеров
У менеджера проекта всегда ограничены время и ресурсы, поэтому важно правильно их распределить. Если уделять одинаковое внимание каждому, то менеджер утонет в коммуникациях и не сможет эффективно управлять проектом.
Самый эффективный и простой инструмент оценки — матрица стейкхолдеров проекта, или матрица «Власть/Интерес». Это двумерная диаграмма, которая позволяет расположить всех стейкхолдеров по двум ключевым параметрам.
По горизонтальной оси X откладывают степень заинтересованности стейкхолдера в проекте. Проще говоря, насколько сильно результаты проекта затрагивают его интересы. Эта шкала обычно делится на два значения – низкая и высокая заинтересованность.
По вертикальной оси Y откладывается степень влияния стейкхолдера на проект. То есть, насколько сильно он может помочь или помешать в достижении целей проекта. Эта шкала также делится на низкое и высокое влияние.
В итоге матрица стейкхолдеров проекта образует четыре квадранта, для каждого из которых существует своя стратегия взаимодействия:
- Высокое влияние и высокий интерес — ключевые игроки. Их нельзя игнорировать, с ними нужно работать плотно и регулярно. Это могут быть инвесторы, заказчики, топ-менеджеры. Им важно видеть, что проект движется в правильном направлении.
- Высокое влияние, но низкий интерес — это не вовлеченные участники, которые могут могут серьезно повлиять на результат. Типичный пример — финансовый директор компании при внедрении новой системы в отделе маркетинга. Он не будет пользоваться системой, но может заблокировать бюджет, если посчитает проект неэффективным.
- Низкое влияние, но высокий интерес — это союзники, которые не принимают решений, но искренне заинтересованы в результате. К примеру, рядовые сотрудники, которые будут использовать новую систему (она повлияет на их ежедневную работу).
- Низкое влияние и низкий интерес — это участники, которые почти не влияют на ход проекта и сами не проявляют интереса. Это могут быть отдаленные подразделения или административный персонал. Здесь хватит минимальной коммуникации: информирование по факту или короткий апдейт при финальном релизе.
Матрица интересов покажет, кто из участников требует больше внимания и в чем основной интерес стейкхолдера.
Важно! Положение стейкхолдеров в матрице может меняться в течение жизненного цикла проекта. Кто-то может наращивать влияние, а чей-то интерес может снижаться. Поэтому анализировать стейкхолдеров нужно периодически.
Кроме матрицы стейкхолдеров существуют и другие инструменты визуализации. Один из них — луковичная диаграмма. Это концентрические круги, где в центре находится сам проект, а остальные круги показывают близость стейкхолдеров к проекту. Чем ближе к центру расположен стейкхолдер, тем сильнее он связан с проектом.
Луковичная диаграмма показывает как внутренних и внешних стейкхолдеров, так и тех, кто находится на границе этих двух категорий.
Когда нужно пересматривать матрицу влияния
Предпосылок может быть несколько. Одна из них — пивот или изменение направления проекта. Например, компания делала продукт для малого бизнеса и потом поняла, что существует реальный спрос у корпоративных клиентов. Это значит, что и стейкхолдеры, и ожидания у них будут другие.
Еще один повод — смена стратегии, внутренних приоритетов или появление нового внешнего игрока. Иногда на ключевой роли может просто поменяться человек и из-за этого уже нужно пересобирать коммуникацию.
Как разработать план управления стейкхолдерами
План управления стейкхолдерами — инструмент, который помогает систематизировать все коммуникации и взаимодействия со стейкхолдерами на протяжении всего проекта.
Структура плана управления стейкхолдерами обычно включает три ключевых элемента:
- цели взаимодействия;
- каналы коммуникации;
- частоту взаимодействия.
Цели взаимодействия определяют, чего компания хочет достичь в отношениях с конкретным стейкхолдером. Например, для топ-менеджмента целью может быть обеспечение спонсорской поддержки проекта. А для конечных пользователей — получение обратной связи по прототипу. Четкие цели помогают понять, какой результат компания ожидает от каждого взаимодействия.
Каналы коммуникации — способы, которыми компания общается со стейкхолдерами. Для кого-то это будут еженедельные статус-митинги, для других — письменные отчеты. Важно выбрать канал, который будет удобен и эффективен для конкретного стейкхолдера.
Частота взаимодействия определяет, как часто нужно контактировать с каждым стейкхолдером. Для ключевых игроков это может быть еженедельно, для менее влиятельных — раз в месяц или только по ключевым вехам проекта.
Также полезно иметь чек-лист основных действий по управлению стейкхолдерами, например:
- Проводить первичные встречи со всеми ключевыми стейкхолдерами в первую неделю проекта.
- Обновлять статус-отчеты для руководства каждый понедельник.
- Проводить демонстрации для конечных пользователей в конце каждого спринта.
- Оценивать изменения в отношении стейкхолдеров к проекту ежемесячно.
- Корректировать план коммуникаций при необходимости после каждой вехи проекта.
Как взаимодействовать со стейкхолдерами в жизненном цикле проекта
На этапе инициации в центре внимания, как правило, находятся спонсоры, заказчики и ключевые разработчики идеи. Здесь стейкхолдеров не так много, и работа с ними чаще всего идет точечно. Но уже на стадии реализации количество участников растет: подключаются операционные команды, внутренние отделы, партнеры. И ближе к финишу появляются новые группы — например, служба поддержки, маркетинг и др.
При этом разные группы стейкхолдеров требуют разных точек контакта. Для команды разработки это могут быть ежедневные стендапы, где каждый рассказывает о своем прогрессе и препятствиях.
Для руководителей подразделений подойдут еженедельные встречи 1на1, где обсуждаются стратегические вопросы и принимаются важные решения.
Для заказчиков эффективны демо-сессии, где они могут увидеть прогресс и дать обратную связь.
А для внешних стейкхолдеров хорошо работают вебинары или формальные презентации.
Например, при внедрении новой CRM-системы для отдела продаж (основных пользователей) стоит проводить регулярные демо-сессии каждые две недели. А для финансового директора, который больше интересуется ROI проекта, достаточно ежемесячного отчета с ключевыми метриками и показателями прогресса.
В работе с любыми стейкхолдерами важно давать регулярную и прозрачную обратную связь.
Чтобы понимать успешность коммуникации важно не просто общаться, а измерять результат:
- NPS (Net Promoter Score) — насколько стейкхолдер готов рекомендовать работу с вами другим.
- CSI (Customer Satisfaction Index) — насколько он доволен взаимодействием и результатом.
- Скорость реакции — как быстро команда отвечает на вопросы или решает запросы.
Эти показатели можно связать с KPI команды. Например, если CSI ниже 70% — включать дополнительную работу с обратной связью. Если количество нерешенных запросов за неделю превышает лимит — созывать отдельную встречу.
Что в итоге
- Стейкхолдеры — это люди, группы или организации, влияющие на проект. Они могут быть внутренними (команда, менеджеры, руководители) и внешними (клиенты, инвесторы, поставщики, регуляторы, конкуренты). Их поддержка или сопротивление влияют на успех проекта.
- Стейкхолдеры бывают разные – клиенты и пользователи, партнеры, руководство и заказчики, регуляторы, внутренние отделы. В управлении коммуникацией и интересами стейкхолдеров ключевую роль играет менеджер проекта.
- Определить стейкхолдеров можно разными методами: провести мозговой штурм с командой, проанализировать документацию проекта, сделать интервью с ключевыми участниками или изучить организационную структуру. Всех стейкхолдеров нужно внести в реестр заинтересованных сторон.
- Оценить силу влияния стейкхолдеров можно с помощью матрицы стейкхолдеров проекта или луковичной диаграммы.
- Для коммуникации со стейкхолдерами полезно составлять план. В него можно включить цели взаимодействия, каналы коммуникации и частоту взаимодействия.
Если хотите выявить всех стейкхолдеров проекта, обратитесь за помощью в Neogenda. Просто запишитесь на бесплатную консультацию, и наши эксперты помогут проанализировать ваш бизнес.