Ведущие: Алексей Цыбульник (Kanban-coach), Виктор Вольчук (директор ARB-консалтинг, эксперт по Теории ограничений).
Кратко о спикере
Виктор Вольчук, физик по образованию, с 2008 г. успешно внедряет и развивает Теорию ограничений в российских и международных проектах. Сейчас он готовит перевод книги Д. Дж. Андерсона в роли редактора.
Что такое Теория ограничений (ТО)?
ТО — это методика непрерывного улучшения, фокусирующая усилия на единственном корневом ограничении системы. Исправив его, организация получает прорывной рост.
«ТО — это последовательное сомнение в устоявшихся убеждениях и поиск тех, что мешают развитию», — Виктор Вольчук.
Четыре основных принципа ТО
- Внутренняя простота: любая система имеет одно или несколько “узких мест”.
- Прорывное решение: ограничение разрешимо так, чтобы убрать саму причину проблемы.
- Люди хорошие: поиск решения не сводится к обвинению сотрудников.
- Улучшение в любой ситуации: найдя корень проблемы и прорывное решение, результат всегда растёт.
Почему не обвинять людей
- Система сильнее: по Демингу, 98 % проблем—внутренние, только 2 % связаны с поведением людей.
- Ошибка атрибуции: мы склонны обвинять других, объясняя чужие ошибки их личными качествами.
Инструмент «Грозовая туча» (диаграмма разрешения конфликта)
Что это: визуальный инструмент, помогающий сформулировать и разрешить внутренний конфликт в системе.
Конфликт задаётся явно в центре «тучи».
Имеет две ветви:
- Действие A → Необходимость A
- Действие B → Необходимость B
Действия конфликтуют, а потребности обе ценны.
Далее выявляются ложные убеждения, породившие этот конфликт.
Пример: руководитель проектов должен тратить время и на текущих, и на новых клиентов.
- Действие A: «работать с текущими» → необходимость: «сохранять репутацию»
- Действие B: «привлекать новых» → необходимость: «рост продаж». Ложное убеждение «я быстрее сделаю сам, чем научу другого» удерживает эту «тучу» над процессом.
Принцип «Барабан – Буфер – Канат»
- Барабан. Формирует ритм всей системы — план работы узкого ресурса (bottleneck).
- Буфер. Запас времени (или материала), который гарантирует, что ограничение не простаивает.
- Канат. Механизм выпуска новых заказов: не раньше, чем «Время обработки – Буфер».
Типовой пример (типография):
- Ограничение — фальцевальная машина (барабан).
- Буфер — время, за которое заказ доходит до фальцевки и ждёт в очереди.
- Канат — запуск заказа в работу только по сигналу «остаток времени» > буфера.
Виды буферов в Теории ограничений
- Временной буфер — для производства (планирование запуска).
- Буфер товарных запасов — для управления SKU (минимальный и максимальный уровни).
- Резерв мощности — «буфер» квалифицированных ресурсов (20 % избыточной мощности на случай неопределённости).
Буфер не просто «запас» — это инструмент управления для приоритизации и непрерывного улучшения.
TOC vs Kanban и TPS
Toyota Production System (TPS). +Основан на детерминированном планировании, Kanban-карточках и контроле качества (Эдвард Деминг, Шухарт).
Kanban-метод (нематериальное производство). Фокусируется на WIP-лимитах и потоке знаний.
TOC (высокая неопределённость). Отказывается от детальных расписаний в пользу DBR-механизма и управления вариативностью через буферы.
Узкое место и ресурс с ограниченной мощностью
Бутылочное горлышко (100 % загрузка). Ресурс работает без простоев 24/7, формирует «барабан» системы.
Ресурс с ограниченной мощностью (> 70 % загрузки). Из-за вариативности создаёт очереди и требует резервов (буфера мощности).
Пять фокусирующих шагов Теории ограничений
- Найти ограничение. Выявить узкое место (ресурс или процесс), которое тормозит весь поток. Иногда это очевидный «станок», а порой — человеческий ресурс или координация.
- Максимально использовать. Организовать работу так, чтобы ограничение не простаивало. Пример: руководители проектов чаще обучают подчинённых вместо самостоятельного выполнения каждой задачи.
- Подчинить системе. Скорректировать все остальные процессы под ритм ограничения. Запускать новые заказы только после прохождения предыдущих через «барабан» ограничения.
- Увеличить мощность (при необходимости). Лишь после первых трёх шагов оценить, нужно ли расширять ресурс — добавить смену на станке или привлечь помощника. Чаще всего хватает оптимального использования и подчинения системы.
- Вернуться к шагу 1. После решения одного узкого места ограничение смещается дальше по процессу. Циклически повторяем поиск и оптимизацию.
Сферы применения и роль TOC в цифровой трансформации
Любой бизнес: от производства до сервисных компаний и IT-проектов.
Логистика и цепочки поставок: отказ от локальной оптимизации и детального планирования.
Нематериальные процессы: маркетинг, HR, цифровые продукты — идеальная среда высокой неопределённости.
Цифровая трансформация: в эпоху быстрых изменений и экспериментов TOC предоставляет мыслительные инструменты для выявления устаревших убеждений и поиска прорывных решений.
Итог
Теория ограничений — универсальный подход к улучшению любого процесса через фокус на настоящем узком месте и последовательное устранение корневых конфликтов.