Ведущие: Алекс Цыбульник (Kanban-коуч) и Денис Бартоломе (Agile-коуч, Kanban-тренер, СберБанк).
Карьера и профессиональный путь
- Старт в профессии был нетривиальным: обучение на MBA в 2008 году стало переломным моментом. Образование дало новое видение — от отдельных фрагментов к целостным процессам.
- Базовое образование — физик-полимерщик (МФТИ). Начинал в науке, но постепенно перешёл в коммерцию: от научпопа и интеграторов до консалтинга и банков.
- Прошёл через несколько масштабных трансформаций в разных компаниях. Опыт включает как сторону заказчика, так и исполнителя.
Зачем статья про STATIK
Коллеги часто спрашивали про материалы для подготовки к проведению STATIK.
В русскоязычном пространстве информации мало: есть короткие статьи и объёмная книга Барроуза.
Чтобы закрыть этот пробел, Денис написал собственный материал — шпаргалку и навигатор для практиков.
Системы и сервисы
Сервис = потребность (вход) → работа по её преобразованию → удовлетворенная потребность (выход).
Управление необходимо для того, чтобы эта трансформация была предсказуемой и результативной.
Метафора с автомобилем:
- Управленцы — это «водители».
- Система управления — «руль и приборная панель», которые дают минимальный, но достаточный набор информации для принятия решений.
STATIK как инструмент
- STATIK помогает выстроить систему управления, которая обеспечивает именно необходимую и достаточную информацию.
- Kanban-метод — это «ящик инструментов управленца». STATIK позволяет выбрать из него только те элементы, которые реально нужны в конкретной ситуации.
- Популярные практики: визуализация, сервисно-ориентированные доски, дорожки, карточки-заказы.
Материальное и нематериальное производство
Материальное производство: прогнозируемые процессы, конвейер, метрики из бережливого производства.
Нематериальное (умственный труд): высокая вариативность, работа с людьми, необходимость учитывать перегрузку.
Подход различается:
- В Lean — сначала устраняют потери в процессах, потом работают с вариативностью и нагрузкой.
- В Kanban для нематериального производства — наоборот: сначала убирают перегрузку, чтобы люди могли обсуждать процессы.
Первый опыт применения STATIK
Впервые попробовал на тренинге Kanban System Design.
Сначала работал по шаблонам, приглашал консультантов, перенимал практики.
Постепенно выработал собственный стиль и сейчас применяет STATIK гибко, без шаблонов.
Практика применения STATIK: проблемы и инсайты
С какими трудностями столкнулся:
- Ситуативные сложности: собрать правильных людей, выйти на общий язык, наладить обсуждение. Решалось через фасилитаторов и коллег с хорошими навыками модерации.
- Системные проблемы: проявились только после нескольких итераций применения STATIK.
Две ключевые проблемы:
1. Связность шагов STATIK
- STATIK — не просто алгоритм с независимыми блоками, а последовательная цепочка.
- Каждый шаг логически вытекает из предыдущего: источники неудовлетворенности определяют визуализацию, классы обслуживания, рабочие элементы и заказчиков.
- Ошибка новичка — шаблонное заполнение канваса без осознания этой взаимосвязи. На первых порах это работает «на 50/50».
2. Избыточность высоко зрелых решений
- STATIK в базовом курсе демонстрирует сложные сервисно-ориентированные визуализации.
- Для многих команд такие системы избыточны: они не готовы «летать на самолёте», когда им нужен «велосипед».
- Опыт («насмотренность») помогает предлагать более простые и адекватные визуализации, классы обслуживания и практики, соответствующие текущему уровню зрелости.
Роль опыта и «насмотренности»
Сначала STATIK сводился к механическому заполнению канваса (например, шаблон «STATIK K3»).
С практикой приходит понимание: не все решения универсальны, многое зависит от уровня зрелости и культурных особенностей организации.
Канбан-модель зрелости (KMM) дала ключевой инсайт:
- Люди по-разному понимают само слово «работа».
- Системы управления должны соответствовать этому восприятию.
- Избыточные конструкции просто не работают, если команда мыслит только в рамках локального контекста.
Первый шаг STATIK — определение назначения сервиса (Fit for Purpose)
Важнейшая часть работы: влияет на все последующие шаги.
Используются простые открытые вопросы:
- Что вы делаете?
- Зачем вы это делаете?
- Для кого вы это делаете?
Формулировки должны быть максимально понятными для участников. Сложные термины (например, «user story») лучше избегать — у каждого они трактуются по-своему.
Источники неудовлетворенности
- В реальных воркшопах они почти всегда есть: люди не соглашаются тратить 3 часа без веской причины.
- Исключение — запуск новой команды через kick-off: неудовлетворенности ещё нет, тогда используют типовые или опираются на прошлый опыт.
- Бывают команды-«невидимки»: работают сами по себе, никто от них ничего не требует. В таком случае неудовлетворённость формулирует руководитель, а не сама команда.
Анализ запросов и заказов
- Проблема: разные участники по-разному понимают, что считать «работой».
- Решение: фокусироваться на заказах (Customer Recognizable Item) — том, что реально заказывает клиент и что несёт ценность.
- Запросы и заказы — основа сервисной работы, они становятся объектом управления.