Без надзора проектная команда скорее всего не выполнит работу как нужно. Проект выйдет за рамки либо требований, либо ресурсов, а чаще – всего сразу. Даже если над проектом трудится команда мечты, они будут сфокусированы на своих задачах, а не ходе проектных работ. Чтобы победил порядок, нужен проектный менеджер, который возьмет на себя ответственность за управление командой проекта.
Сначала проектные менеджеры говорят, что у них нет выгорания, а потом пишут такое
Расскажем обо всем последовательно:
- какие роли есть среди команды проекта и его участников;
- какие методы и инструменты управления командой используют прожженные проджекты;
- какие существуют стили управления подчиненными и что из этого не будет считаться насилием;
- как организовать управление командой и временем проекта;
- как оценить эффективность управления командой проекта.
Если вашему бизнесу необходимо внедрение современных управленческих практик – обратитесь за бесплатной консультацией в Neogenda. На нашем счету работа с такими компаниями как Тинькофф, Сбер, Яндекс, Точка и X5 Group. Мы оказываем более 100 различных услуг: от обучения вашего персонала до реорганизации вашего бизнеса.
Роли команды и участников проекта
Прежде чем делиться тонкостями управления проектной командой, нужно знать, чем, собственно, она является и кто в нее входит.
Менеджер проекта – управленец, который занимается организацией проектных работ и несет ответственность за их успешное выполнение. «Успешно», значит в соответствии с требованиями и в рамках выделенных ресурсов.
Время вспомнить классику: кто, по вашему мнению, среди них проектный менеджер?
Команда проекта – это специалисты или группы специалистов, которые привлечены к выполнению работ по проекту и подчиняются менеджеру проекта. И все.
Это важно отметить: иногда к команде проекта относят владельцев бизнеса или его управляющих. Такая классификация неверна, поскольку проектный менеджер может лишь согласовать работы с ними, но не может давать им поручения.
Верно будет так: и проектного менеджера, и команду, и стейкхолдеров можно охарактеризовать как участников проекта. Владельцев бизнеса и управляющих извне можно отнести к стейкхолдерам – всем лицам, оказывающим влияние на проект извне. К стейкхолдерам можно отнести даже конкурентов, СМИ и клиентов, поскольку они тоже могут оказывать влияние на ход проекта – он может измениться от их требований.
Также можно выделить команду управления проектом. Это менеджеры проектов и их руководители: например, менеджеры портфелей проектов, которые ответственны за успешное проведение проекта. Такие команды часто встречаются в больших компаниях, где штат специалистов делится на отдельные подразделения, которые работают над большим количеством проектов. Там за проект могут отвечать несколько управленцев разного уровня ответственности.
Читайте также: Управление портфелем проектов: как устранить неразбериху в проектах вашего бизнеса
Теперь разберем методы и инструменты, которые применяет проектный менеджер при управлении командой.
Методы и инструменты управления командой проекта
Методы – это стратегии и подходы, которые используют проектные менеджеры. А инструменты – это специализированные сервисы, которые им в этом помогают. Перечислим то и другое.
Методы
- Декомпозиция проекта и делегирование задач.
Главная организаторская задача проектного менеджера – разбить проект на отдельные задачи и поделить их между участниками команды. Благодаря этому становится понятнее, сколько ресурсов нужно на выполнение проекта и кто виноват, если в проекте что-то идет не так.
- Приоритизация задач.
У участников проектной команды может быть несколько задач по проекту с разной степенью важности или срочности. Еще специалисты могут работать сразу на нескольких проектах организации.
Задача проектного менеджера – учесть всю нагрузку специалистов, оценить важность их отдельных задач и делегировать их таким образом, чтобы команда выполняла их последовательно в бюджетных и временных рамках.
- Коммуникация.
Менеджер проекта много общается со всеми участниками команды. По большей части, через общение менеджер контролирует понимание и выполнение поставленных задач. Но иногда руководителю группы приходится выступать медиатором в конфликтах участников проектной группы. Поэтому хороший проектный менеджер должен уметь находить со всеми общий язык.
Типичный проектный менеджер и его типичные проблемы, которые решаются посредством качественной коммуникации
Сюда же можно отнести мотивацию и поддержку участников проектной группы. Хороший проектный менеджер должен быть лидером и коучем.
Инструменты
- Таск-менеджеры для команды и программы для управления проектами.
Есть много сервисов, без которых уже не представить организацию проектных работ. В них можно указывать задачи, назначать им крайние сроки и ответственных, определять контрольные вехи проекта, следить за расходом ресурсов и многое другое. Многие из них поддерживают визуализацию работ над проектом в разных режимах одновременно, будь то календарь, канбан-доска или диаграмма Ганта.
В качестве примеров командных таск-менеджеров, доступных в России, можно привести WEEEK и Kaiten, Shtab и Yandex Tracker.
К примеру, так выглядит диаграмма Ганта в сервисе Yandex Tracker
- Инструменты для составления майнд-карт и мудбордов.
Бывает, что проектному менеджеру нужно упорядочить разрозненную информацию для работы над проектом. В этих случаях хорошо использовать мудборды – белые доски, на которые можно лепить стикеры с текстом и изображениями, а также майнд-карты – схемы из блоков с текстом, соединенных между собой линиями. Наиболее популярными сервисами для этих задач являются MIro и Figma ~ у них есть бесплатные версии с ограничениями, но платные тарифы недоступны в России.
Так выглядит сервис Miro
- Сервисы для коммуникации.
Сюда относятся как мессенджеры, такие как Telegram, так и сервисы для видеоконференций, такие как Google Meet. Иногда в командах используют корпоративные мессенджеры, такие как зарубежный Slack или отечественный Compass, чтобы не отвлекаться на посторонние чаты.
- Облачные хранилища.
При работе над проектом зачастую собирается большое количество разнородной информации, которую лучше хранить в одном месте. Для текстовой информации зачастую используют Notion – он недоступен для оплаты в России, но есть бесплатная версия. Для разнородных файлов используют Google Drive или Яндекс Диск.
Рабочее пространство в Notion
С методами и инструментами разобрались – теперь коротко пройдемся по основным стилям управления подчиненными и подскажем, какой выбрать в той или иной ситуации.
Стили управления подчиненными: какой выбрать
Есть разные классификации стилей управления: поделимся, на наш взгляд, наиболее емкой и полновесной.
Глобально можно выделить три стиля управления подчиненными:
- Авторитарный.
В этом случае проектный менеджер дает подробные инструкции для выполнения задач и пристально следит за ходом их выполнения. Задачи могут делиться на отдельные контрольные точки – достигнув их, исполнитель отчитывается менеджеру, чтобы тот принял работу.
Такой стиль хорош, если работать нужно с неопытными сотрудниками. Зачастую его используют тим-лиды, которые разбираются в своей специальности и могут глубоко декомпозировать задачи.
Например, тим-лид разработки может объяснить джуну, что и как конкретно нужно сделать. Проектный менеджер может не обладать навыками программирования, поэтому он может поставить задачу, только описав ее в общих чертах..
Главная проблема авторитарного стиля в том, что управлению нужно уделять много времени. Иногда таким стилем «грешат» – слишком контролируют опытных сотрудников, которые могут организоваться самостоятельно. Для такого излишнего контроля есть оскорбительное нарицательное – «микроменеджмент».
Думаем, что в школе все проходили через микроменеджмент
- Демократический.
В этом случае участники проектной группы наделены большей свободой – они могут сами выбирать способы и инструменты решения задач, но ограничены крайними сроками и требованиями к задаче. Такой подход оптимален для специалистов среднего уровня, которых в простонародье кличут «мидлами». По сути верхнеуровневое описание задачи проектным менеджером относится к демократическому стилю управления.
- Либеральный.
При использовании этого стиля проектный менеджер доносит в общих чертах, чего требуется достичь: будь то результат или KPI. Сроки, способы и ресурсы на выполнение задачи будет определять ее исполнитель. Такой метод делегирования можно использовать только при передаче задачи опытному специалисту. Например, проектный менеджер может делегировать фронт работ тимлиду, чтобы тот сам определил сроки, ресурсные рамки и способы решения задачи.
В иных случаях либеральный руководитель может делегировать весь проект: например, поручить настройку контекстной рекламы опытному контекстологу, который лучше разбирается в своей профессиональной деятельности. Он сможет рассчитать рекламный бюджет, время, необходимое на выполнение проекта, понять, с помощью каких видов кампаний продвигаться. Это куда лучше, чем постараться разобраться в рекламе самому и навязать исполнителю пагубные рамки, от которых пострадает эффективность выполнения проекта.
А теперь к самому интересному – расскажем, как в рамках пяти этапов ведения проекта организовать управление его командой.
Организация управления командой и временем проекта: 5 этапов
Чтобы было нагляднее, рассмотрим организацию проектной команды в рамках классического ведения проекта: от его инициации до завершения.
1 этап. Предварительная оценка проекта и сбор проектной команды.
Если проект небольшой и несложный, то все понятно – менеджер обсуждает с заказчиком требования к выполнению проекта, согласует бюджет со сроками и собирает проектную группу. А если проект масштабный, менеджер обращается к квалифицированным специалистам, чтобы точнее оценить первичные рамки проекта, например, тим-лидам разработки и дизайна. Но если у управленца накопилось достаточно аналитических данных, он может оценить ресурсозатраты на новый проект по аналогии с предыдущими.
Интересный факт: результаты первичной оценки большого и сложного проекта могут быть в два раза больше фактических ресурсозатрат и об этом лучше предупредить заказчика.
Далее, исходя из требований проекта, а также бюджетных и временных рамок, определяется проектная группа. Переменные могут по-разному влиять на ее подбор: например, у проекта могут быть слишком ограниченные временные рамки, отчего менеджер подключит к работе двух верстальщиков вместо одного.
2 этап. Декомпозиция проектных работ, точное определение бюджетных и временных рамок проекта.
Когда рабочая группа собрана, проектный менеджер может точнее оценить ход работ над проектом. Для этого он может обратиться к тим-лидам, чтобы те декомпозировали свой фронт работ и оценили ресурсозатраты, принимая в учет знания о том, как быстро и эффективно работают их сотрудники. А еще, как они ленятся и как часто они ошибаются при оценке задач. Такие данные будут гораздо точнее первичной оценки работ.
Рано или поздно к этому приходят все
3 этап. Организация работ и делегирование задач.
На этом этапе проектный менеджер делегирует задачи исполнителям. Вместе с задачами он передает ответственность – теперь исполнитель должен выполнить задачу в заявленный срок. Это важно: за выполнение задачи всегда должен кто-то отвечать, и это всегда должен быть один человек – иначе виновных не найти.
Чтобы организовать рабочий процесс, менеджер использует инструменты, о которых мы рассказали выше.
4 этап. Контроль хода работ по проекту.
Обязанность проектного менеджера – добиться от исполнителей своевременного и качественного выполнения задач. Для этого он должен заранее предусмотреть риски и устранить их, а еще устранять препятствия по ходу ведения работ над проектом.
Препятствия могут быть какими угодно: например, ссора между верстальщиком и дизайнером. Путей решения проблем много, поэтому их сложно описать в статье. Например, менеджер может выступать связующим звеном, передавая информацию от одного исполнителя к другому. Но будет лучше, если он сможет уладить конфликт, чтобы не тратить время на лишние коммуникации. А еще лучше, если менеджер сумеет предвидеть давний конфликт между исполнителями и не будет их ставить в один проект.
Совет: не забывайте давать позитивную обратную связь исполнителям. Например, по данным Achievers, 90 % исполнителей говорят, что если их хвалить, они будут работать лучше. По нашим наблюдениям, так и есть, – так что не стесняйтесь почаще хвалить исполнителей за успешное выполнение задачи. А если критикуете, то делайте это конструктивно и не переходите на личности.
Итак, работы выполнены и приняты заказчиком, остается последний этап – разбор полетов.
5 этап. Анализ выполнения проекта и архивация данных о его ходе.
Анализ нужен, чтобы избежать повторных ошибок в работе над новыми проектами. Поэтому важно хранить архивные данные о выполненных проектах: благо, такая возможность есть во всех популярных планировщиках задач для команды.
Также менеджеру стоит провести ретроспективу с проектной группой. На ней команда может обсудить ход проекта и понять, что было под контролем, а что – нет. Ретроспективы являются частью современных управленческих методов и фреймворков. Например, они есть в Scrum и в Канбан-методе.
Заключение
Управление командой проекта – не точная наука. Понимание и навыки проектного управления приходят с личным опытом. То есть, чтобы стать хорошим проектным менеджером, скорее всего вам придется вылететь за рамки пары-тройки проектов 🙂
Но если вы не можете позволить себе такую роскошь – обратитесь за бесплатной консультацией в Neogenda. Мы предоставляем разные услуги: от обучения ваших сотрудников лучшим управленческим практикам до полной реорганизации процессов вашего бизнеса.
