Управление портфелем проектов: как устранить неразбериху в проектах вашего бизнеса

Представим, что вы – владелец молодой, динамично развивающейся компании со всеми ее атрибутами, такими как дружелюбный и энергичный коллектив. Все отлично работают, дела идут вверх. Но есть проблема: запущено столько разнородных процессов, что их становится невыносимо тяжело контролировать. Что ж, поздравляем! Настало время внедрить новую управленческую практику – портфель проектов.

Портфель проектов – это совокупность проектов, объединенных для более эффективного управления и достижения стратегической цели бизнеса. Реализуют в таблице или специализированной программе – там указывают все ключевые данные по различным проектам, отсортированные по их общим признакам. Портфель проектов дает возможность оценить, насколько успешно компания следует планам в среднесрочной перспективе.

Далее расскажем:

• какие задачи выполняются с помощью портфелей проектов;
• какие сущности включают в себя портфели проектов;
• как составить и внедрить портфельное управление проектами вашему бизнесу.

Если вашему бизнесу нужна помощь во внедрении современных управленческих практик – обратитесь за бесплатной консультацией в Neogenda. С нами работают крупнейшие корпорации: Сбер, Тинькофф, Яндекс, Авито, X5, Азбука

Вкуса и еще десятки других компаний, которые точно вам известны. Мы можем помочь в оптимизации рабочих процессов компании с любым штатом сотрудников. Свяжитесь с нами, чтобы провести реорганизацию бизнеса правильно и выйти на новые результаты.

Какие задачи выполняются с помощью портфелей проектов

Приоритизация проектов

Ресурсы любой компании ограничены. Чтобы компания выжила и развивалась быстрее, в первую очередь нужно запускать самые перспективные проекты.

Проблема проектов в том, что они разнородны, отчего их тяжело сравнить. Без бизнес-портфеля руководство гораздо чаще принимает неверные решения, выбирая проекты в работу по собственному наитию.

Пример. Федор, владелец интернет-магазина, запланировал ряд работ, направленных на повышение количества заказов с сайта. Среди прочих проектов, в планах была настройка контекстной рекламы и оптимизация страницы оплаты. Из-за того, что Федор не приоритизировал задачи, он вложил средства в контекстную рекламу, а работы по сайту отложил на потом. Рекламу настроили, но медленная и неудобная страница оплаты отталкивала значительную часть клиентов. Если бы Федор грамотно приоритизировал задачи, он бы получил больше прибыли.

Оценка и распределение ресурсов компании

Отсутствие общего видения работ по проектам повышает риск неверно их распланировать. Например, руководитель может взвалить на подчиненных больше задач, чем они способны выполнить за это время. Или выделить на рекламу слишком много бюджета, хотя деньги было бы выгоднее вложить в оптимизацию продукта.

При этом портфель проектов помогает распределить ресурсы предприятия не только внутри себя, но и в целом. У больших компаний бывает по нескольку портфелей проектов, между которыми также распределяются бюджеты. Разные портфели проектов могут быть созданы под разные цели или принадлежать разным департаментам.

Контроль следования стратегическим целям

По ходу выполнения проектного портфеля можно сверяться с целями компаниями, чтобы оценить, насколько успешно они достигаются. Визуализация структурированных данных по проектам позволяет быстро оценить, как идут дела в компании.

Корректировка плана работ

В зависимости от успеха следования целям, руководитель может внести коррективы в план работ, заменив одни проекты на другие или изменив очередность их выполнения.

Теперь рассмотрим, из чего состоят портфели проектов.

Какие сущности включают в себя портфели проектов

Вне зависимости от того, где вы соберете свой портфель: в Гугл-таблице или специализированном сервисе для управления проектами, в нем будут присутствовать эти данные:

• Цель.

Портфель проектов включает в себя те работы, которые направлены на достижение одной или нескольких целей. Такая цель может быть SMART: например, увеличить количество покупателей на 20 % до конца года.

• Проекты.

Это очевидно, так что идем далее.

• Контрольные вехи.

Портфель проектов может иметь собственные временные рамки, которые будут шире, чем у отдельных проектов. Например, часть проектов из портфеля может относиться к оптимизации сайта. Все эти проекты могут иметь свой крайний срок, до которого их нужно выполнить – после команда будет выполнять другие задачи из портфеля.

• Ответственные исполнители.

Портфель проектов будет содержать данные о лицах, ответственных за те или иные работы. Чаще всего в нем указывают проектных менеджеров, которые отвечают за тот или иной проект.

• Ресурсы.

В портфеле проектов скорее всего будут присутствовать данные о количестве часов, необходимых для выполнения проектов или данные об их бюджетах.

• Взаимосвязи между проектами.

Одни проекты не могут быть взяты в работу, пока не будут выполнены другие. Например, нельзя запустить рекламу на сайт, пока он не доделан. Такие зависимости тоже можно указать в портфеле проектов.

Теперь перейдем к практике: расскажем, как составить портфель проектов самому.

Этапы управления портфелем проектов: как его составить и внедрить

Читайте также: Дорожная карта проекта: как сделать + примеры

1 этап. Определяем ключевую цель

Целью может быть как увеличение показателей, так и просто какой-нибудь результат: например, выпуск на рынок новой товарной линейки.

Все проекты, что входят в портфель, структурируются именно по цели. Это позволяет отслеживать траты бюджета компании на развитие того или иного направления. А еще некоторые из таких проектов могут синергировать, усиливая эффект друг друга.

2 этап. Собираем проекты

Чтобы собрать проекты для составления будущего портфеля, их нужно привести в единый вид.

Какие данные о проектах вам понадобятся на этапе их сбора:

• Описание работ и их результата. Чтобы сравнивать проекты между собой, в них нужно ориентироваться. Для этого нужно достаточно подробно описать, чего конкретно планируется достичь по выполнению проекта.
• Крайние сроки проектов. Дедлайны проектов могут быть определены как до составления портфеля проектов, так и в его ходе. Например, если проекты поступают от клиентов, их крайние сроки будут предопределены. А если проекты касаются компании, руководство может выстраивать их крайние сроки, исходя из рамок портфеля.
• Ресурсы, необходимые для выполнения проекта. Сюда относится количество человек, их специализация, а также планируемый бюджет или количество трудочасов на выполнение всех задач проекта. Например, для выполнения проекта может понадобиться 6 часов работы дизайнера и 9 часов работы верстальщика – все сразу понятно и прогнозируемо.
• Особые условия для работы над проектом. Нужно выяснить, могут ли быть сложности при ведении того или иного проекта. К примеру, для запуска работ может понадобиться какой-нибудь высококлассный узкопрофильный специалист, которого будет тяжело найти. Все подобные риски нужно предусмотреть и устранить еще до возможного запуска проекта, если это будет оправданно.

Этих данных достаточно, чтобы предварительно собрать все имеющиеся проекты для их последующего отбора в портфель. Далее нужно выбрать критерии, по которым они будут сравниваться.

3 этап. Выявляем критерии для приоритизации проектов и приоритизируем их

Чтобы наиболее точно выявить самые перспективные проекты, лучше всего использовать систему взвешенных показателей. С ней у каждого из подобранных критериев будет своя степень влияния на итоговую оценку, потому что разные критерии обладают разной важностью.

В качестве примера приведу способ оценки проектов для интернет-маркетингового агентства, которое работает над клиентскими проектами. Агентство занимается настройкой контекстной рекламы: все клиенты у него на поддержке и платят каждый месяц. Представим, что агентство хочет создать портфель проектов, чтобы более точно распределять свои рабочие ресурсы между ними. И в случае нехватки ресурсов, сфокусироваться на более перспективных проектах.

Если пофантазировать, в этом случае можно представить следующие критерии оценки приоритетности проектов у агентства:

• Доля ежемесячного платежа клиента от всей выручки за месяц. Если один клиент платит больше других, за него нужно сильнее держаться. Уход такого клиента будет более серьезным ударом для бизнеса, нежели уход клиентов, что платят меньше. В этом случае оценкой будет не число, а процентный показатель, на который можно умножать сумму баллов по другим критериям. Только процент мы укажем в виде десятичной дроби: например, если значение равно 5 %, то это будет 0,05. Пусть переменной этого критерия в формуле будет D.
• Маржинальность проекта для агентства. Работа с одними клиентами может быть более выгодной, чем с другими. Можно оценить маржинальность проекта, если вычесть из бюджета проекта все издержки: например, оплату работы участников проектной группы. Далее можно перевести маржинальность проекта в коэффициент, с которым будет проще работать в формуле. Например, если чистая прибыль агентства равна 20 % от бюджета проекта, его можно указать в формуле в виде коэффициента 1,2. Переменная этого критерия: M.
• Качество отношений с клиентом. Например, можно замерять NPS у своих клиентов и использовать его в качестве оценки. Если клиент чем-то недоволен, можно повысить его приоритетность, чтобы сосредоточить больше усилий на его проекте. Как и в случае с предыдущим показателем, процентный индекс лояльности клиента можно указать в виде коэффициента. Допустим, NPS в 20 % будет равен 1,2, а NPS в 80 % – 1,8. Переменная: Q.
• Потенциал развития деловых отношений с клиентом. Зная проект, можно предположить, какова вероятность того, что объем работ увеличится и насколько сильно он увеличится. Чем больше вероятность развития отношений с клиентом и увеличения объема работ, тем он ценнее. Можно ставить проектам баллы по шкале от 0,1 до 1 с шагом в одну десятую. Такой показатель будет оцениваться интуитивно, исходя из контекста работы с клиентом и информации с его стороны. Переменная: P.

Исходя из критериев и переменных, которые мы им присвоили, можно составить примерно такую формулу:

Приоритетность проекта = ((Q + P) * M) * D

В этой формуле мы сначала складываем показатели «Качество отношений с клиентом», который в примере будет коэффициентом от NPS и «Потенциал развития деловых отношений с клиентом», который может быть оценкой от 0,1 до

1. Далее их сумму мы умножаем на показатель «Маржинальность проекта для агентства», который также будет выражен в коэффициенте: например, 1,2, если 20 %. И в самом конце мы умножаем все это на показатель «Доля ежемесячного платежа клиента от всей выручки за месяц».

Вот пример расчета:

Приоритетность проекта «Солнышко» = ((1,9 + 0,7) * 1,3) * 0,12 = 0,4056

Объясним, почему мы решили сделать именно так.
Качество отношений с клиентом и потенциал развития этих отношений нам кажутся самыми малозначительными критериями, если рассматривать их с точки зрения «здесь и сейчас». Представим, что мы хорошее агентство и все наши клиенты более-менее довольны услугами, такие мы сами не работаем с неадекватными клиентами, которые приносят больше бизнесу урона, чем пользы. Следовательно, сильной разницы в показателях разных проектов по этому критерию у не будет. Потенциал развития отношений тоже не так интересен, если нужно приоритизировать проекты в ближайшее время, чтобы быстро навести порядок в рабочих процессах.

Теперь попробуем выяснить приоритетность нескольких гипотетических проектов, используя Гугл-таблицу.

Можно увидеть, что численный показатель приоритетности обрел разные значения у разных проектов. Далее проекты можно отфильтровать по итоговому значению их приоритетности, и если результат расчетов вас устраивает, сделать такие показатели приоритетности финальными.

Можно увидеть, что численный показатель приоритетности обрел разные значения у разных проектов. Далее проекты можно отфильтровать по итоговому значению их приоритетности, и если результат расчетов вас устраивает, сделать такие показатели приоритетности финальными.

Если полученное значение показалось нам необъективным, мы можем чуть усложнить формулу, добавив к ее показателям веса.

Например, мы можем решить, что показатель «Качество отношений с клиентом» слишком сильно влияет на формулу – его значения колеблются от 1,5 до 1,8, в то время как численные значения показателя «Потенциал развития деловых отношений с клиентом» в среднем в два раза меньше.

Можно уравновесить показатели между собой, добавив вес в 50 % к показателю «Качество отношений с клиентом». Это значит, что каждое значение этого показателя мы будем делить на два – тогда значения показателя по проектам будут ближе к показателю «Потенциал развития деловых отношений с клиентом». Благодаря этому показатели столбца «Качество отношений с клиентом» будут оказывать примерно такое же влияние на итоговый расчет приоритетности, как и значения показателя «Потенциал развития деловых отношений с клиентом».

Тогда модернизированная формула будет выглядеть так:

Приоритетность проекта = ((0,5 * Q + P) * M) * D

Поясняем: в этой формуле мы сначала умножаем показатель Q («Качество отношений с клиентом») на 0,5, что по сути является делением на два. Дальше все считаем так же: прибавляем P, умножаем сумму на M, а в самом конце умножаем полученный результат на D.

За счет этого показатели приоритетности изменятся и, скорее всего, изменится порядок приоритизации проектов.

Если сравнить таблицы с двумя разными расчетами между собой, можно увидеть, что их результаты практически не отличаются – два проекта поменялись местами в чарте, только и всего. Но в вашем случае изменения могут быть более сильными.

На данном этапе нужно составить ту формулу, которая лучше всего будет соответствовать вашей задаче. После того, как вы внесете все данные в таблицу и составите предварительный расчет, вы можете «поиграть» с показателем приоритетности. Для этого нужно слегка видоизменять формулу и наблюдать за тем, как меняются итоговые результаты расчетов, чтобы прийти к наиболее оптимальному на ваш взгляд расчету.

В своем расчете вы можете использовать любые метрики и критерии, что подходят на ваш взгляд. От себя добавим, что при скоринге проектов популярны такие метрики, как NPV – чистый дисконтированный доход с проекта. Если вы можете спрогнозировать прибыль с проекта, этот критерий должен быть ключевым в ваших расчетах, ведь в конечном счете деятельность вашей организации направлена на получение прибыли (если вы не благотворительный фонд).

Далее разберем, как организовать работы с проектами внутри портфеля.

4 этап. Задаем рамки портфелю проектов

Следующая задача при сборе портфеля проектов – учесть ограничения в бюджете, времени и людях, которые способны работать над проектами в рамках портфеля. Здесь вам нужно будет понять, сколько у вас есть денег, времени на сдачу проектов и трудочасов разных специалистов в рамках месяца. Далее нужно распланировать ход всех проектов в рамках портфеля, учитывая эти ограничения.

По сути, это такое же управление проектом, в котором проектный менеджер декомпозирует проект на задачи и распределяет ресурсы между ними, чтобы все сделать качественно, в срок, за выделенный бюджет и без надрыва пупа у команды. Но вместо задач – проекты, а вместо проекта – целый портфель.

Поэтому не будем задерживаться на данном этапе и перейдем к завершению – нюансам управления портфелем проектов.

5 этап. Отслеживаем ход работы над портфелем проектов, вносим коррективы

Главная задача менеджера портфеля проектов – оперативно реагировать на изменения и вносить их в рабочее пространство портфеля проектов. Например, если выполнение какого-нибудь проекта переносится на определенный срок, менеджер портфеля проектов должен учесть эти изменения и перестроить работу над другими проектами, исходя из обновленных данных. Скажем, подвинуть крайние сроки у тех проектов, что можно подвинуть. А у тех, что нельзя, решить задачу более элегантно. Например, путем замены одного участника проектной команды на другого, у которого будет больше времени на работу над «горящим» проектом.

Что может послужить причиной внесения корректив в ход работ над портфелем проектов:

• изменения в долгосрочной стратегии компании;
• изменения в ходе работ проекта;
• изменения требований к проекту или проектам;
• форс-мажоры, связанные с участниками проектных групп;
• …и многое другое, чего порой не предвидеть и лучше не знать.

Еще одна задача менеджера портфеля проектов – регулярная переприоритизация портфеля. Например, может произойти так, что по тем или иным причинам какие-то проекты стали приоритетнее других – эти изменения нужно учесть в рамках портфеля проектов. Проводить новый скоринг проектов нужно примерно раз в 3-6 месяцев, предварительно уточнив о важных деталях в ходе проектов у их менеджеров.

Надеемся, что эта статья поможет вам лучше организовать процессы вашей компании и выйти на новые высоты. А если вы собрались внедрять более серьезные организационные изменения и переживаете, что можете что-то сделать не так – обратитесь за бесплатной консультацией в Neogenda. И не переставайте читать наш блог, скоро здесь будет еще больше экспертных статей про современные практики управления 😎