Ведущий подкаста: Алекс Цыбульник, аккредитованный тренер Kanban Standard
Гость: Алексей Черняев — инженер, юрист, сертифицированный проектный менеджер, коуч по OKR и Kanban, с 13-летним опытом в операционной эффективности и организационном развитии.
Что такое масштабирование и чем оно отличается от роста
В корпоративной среде термины рост и масштабирование часто используют как синонимы, хотя суть процессов — разная.
Рост — это увеличение прибыли за счёт масштабирования существующих процессов. Например, завод запускает дополнительный цех, чтобы выпускать больше той же продукции. Бизнес-модель, операционные процессы, компетенции сотрудников — остаются прежними.
Масштабирование — это качественное расширение: диверсификация продуктового портфеля, выход на новые рынки, работа с новыми клиентами, освоение новых технологий. Всё это требует изменения бизнес-модели и операционной модели: других процессов, новых команд, новых подходов к производству, продажам и клиентскому опыту.
Пример из IT: компания, работающая на Delphi, понимает, что необходимо выйти на мобильный рынок с подписочной моделью. Это означает не только смену технологического стека, но и перестройку всей бэкофисной инфраструктуры, вплоть до бухгалтерии и юридического сопровождения.
Что мы видим при масштабировании — и что остаётся за кадром
На поверхности — красивые формулировки:
- кратный рост выручки;
- лидерство в сегменте;
- мотивированная команда;
- «масштабируемся и трансформируемся, чтобы стать лучше».
Но за кадром:
- ежегодная смена стратегий;
- перегруженные middle-менеджеры;
- сложности с внедрением новых процессов;
- взрывной рост расходов и кассовые разрывы;
- структурная неготовность компании к изменениям.
Стратегии меняются, а кто это всё реализует?
Типичный сценарий:
- Стратегию разрабатывает отдельная команда (или внешний подрядчик).
- Её согласовывают на уровне акционеров.
- Реализуют — другие люди, зачастую без учёта реалий текущей операционной модели.
Это вызывает внутренние конфликты, особенно на уровне middle-management, который остаётся «между молотом и наковальней»: сверху приходит новая стратегия, снизу — сопротивление к изменениям, а времени и ресурсов на адаптацию нет.
Каждый видит трансформацию по-своему
Акционеры — смотрят на капитализацию, EBITDA, денежные потоки. Масштабирование — способ обеспечить прогнозируемую прибыль.
SEO и C-level — используют трансформации как возможность закрепиться в кресле, получить больше власти и ресурсов.
Middle-management — чаще всего страдает: на них сваливаются задачи, сроки, контроль, но их мнение при этом никто не спрашивает.
Операционные сотрудники — воспринимают масштабирование как «ещё один проект сверху». Если зарплату не снижают — всё нормально.
Финансовый директор — видит только одно: трансформация = расходы. Бюджеты не выдерживают, кэш-флоу проседает. Если нет подушки и продуманного планирования, всё это приводит к операционному минусу.
Мягкие риски: культура, оргструктура и персонал
Масштабирование почти всегда подразумевает и изменение корпоративной культуры, особенно при слияниях и поглощениях. HR-департамент часто оказывается в роли «главного по культуре», но без реальных рычагов. Если менеджмент сам не демонстрирует приверженности новым ценностям — все попытки создать единую культуру обречены.
Оргструктура, как правило, начинает обрастать «илом» — под каждую новую задачу создаётся отдельная команда. Старые задачи никто не отменяет, но и не управляет ими. Это ведёт к избыточности, снижению управляемости, потере фокуса.
О чём стоит подумать до старта трансформации
1. Честно ответьте себе на вопрос «Зачем?»
Хотите больше прибыли? Иногда проще поднять цены на 2%, чем перестраивать всю компанию.
2. Закладывайте риски и контроли.
Без мониторинга, без риск-матрицы и сценариев на случай «что пойдёт не так» — трансформация обречена на хаос.
3. Готовьтесь к изменениям в орг. дизайне.
Придётся пересматривать обязанности, полномочия, мотивацию, бизнес-процессы, IT-ландшафт и финансовую модель.
От регламентов к реальности: где ломается процесс
Во многих компаниях регламенты живут своей жизнью: процессы формализованы, частично автоматизированы, но не исполняются. Полной автоматизации, которая исключила бы человеческий фактор, пока не существует. А значит, описывать процессы вручную, а потом удивляться, что они не работают через год — путь в никуда.
Цели, ограничения и здравый смысл
Чтобы стратегия заработала, нужно честно ответить: зачем мы это делаем? Если цель — рост выручки, важно понять, какие ограничения мешают этого добиться сейчас. Возможно, масштабирование вам просто не нужно — вы решаете не ту проблему.
Правильный путь:
- Честно формулируем цель.
- Фиксируем ограничения.
- Определяем обязательные условия.
- Понимаем, как их можно обеспечить.
Если без прорыва не обойтись — масштабируем. Но решение не должно приниматься узким кругом лиц. Стратегия — это не тайный замысел совета директоров. Люди, которые её реализуют, должны понимать, что именно они делают и почему.
Как не превратить стратегию в басню Крылова
Распространённая дисфункция — стратегия пишется одними, интерпретируется другими, исполняется третьими. Итог — лебедь, рак и щука. Как с этим работать?
- OKR: вертикальное и горизонтальное выравнивание, верификация снизу вверх.
- Карта гипотез: даже если сотрудник не знает, зачем делает задачу, он должен понимать, как будет оценен результат.
- Открытость: между уровнями управления должно быть больше прозрачности.
Почему продукт не всегда про клиента
У многих продуктовых команд нет связки между задачами и финансовыми метриками. Что-то кладут в бэклог, не проверяя, как это повлияет на выручку или расходы. Исследования — внутренние, на веру. Термины звучат: CJM, Jobs to be Done, NPS… А потом R&D делает то, что не нужно ни клиенту, ни бизнесу.
Прямая корреляция: нет связи между NPS и выручкой — метрика бесполезна. Есть — ок, используем. Но в любом случае важно не додумывать за клиента. Лучше спросить напрямую. Или, если работаете в B2C, анализировать данные. Но и дата не ответит на вопрос, чего человек хочет, она лишь скажет, что он делает.
Почему топ-менеджмент не слышит клиента
Потому что топ-менеджмент получает бонусы не за клиента, а за выполнение финансовых KPI: EBITDA, чистый денежный поток, рентабельность. Пока всё идёт по плану — никто не смотрит в сторону клиента. Как только выручка падает — начинается истерия и давление. Вместо корневой причины ищут, как «подогнать» цифры: отгружают впрок, сдвигают сроки оплаты, договариваются с постоянными клиентами.
Модель поведения: краткосрочная оптимизация ради бонусов. А в долгосрочной перспективе это закладывает риски, приводит к кассовым разрывам и финансовым потерям.
Почему компании не готовы к масштабированию
- Нет результативности: структура, полномочия, мотивация не соответствуют целям.
- Нет эффективности: процессы непрозрачны, обратной связи нет, всё строится на импровизации.
- Непрозрачные инвестиции: проекты не окупаются годами, но их продолжают тянуть.
- Фиксированная стратегия: не адаптируют к изменениям, прибивают гвоздями.
- Переизбыток проектов: если у вас 50 приоритетных задач — у вас нет приоритетов.
- Невыстроенный диалог с клиентами: решения принимаются на догадках, а не на данных.
- Нет культуры децентрализации: решения принимает только топ, а «да» сказать никто не может.
- Инертность и страх перемен: особенно у тех, кто наверху. Проще сохранить статус-кво.
Что делать?
- Работать с ограничениями, а не с симптомами.
- Строить стратегию как гипотезу с регулярной актуализацией.
- Использовать OKR, карту гипотез, Kanban уровни (операционный, координационный, стратегический).
- Не додумывать за клиента. Спрашивать. Анализировать.
- Обеспечить связь между продуктовой метрикой и финансовыми показателями.
- Не гнать локальную оптимизацию. Смотреть на систему целиком.
Вывод: масштабирование — это не только про рост. Это про зрелость компании, осознанность в принятии решений и готовность к изменениям. Если вы не знаете, чем на самом деле управляют ваши менеджеры — скорее всего, масштабироваться ещё рано.
