Матрица Пью или матрица принятия решений: как выбирать лучшее из неочевидного

Успех компании выстраивается постепенно из череды принятия правильных решений. Порой ставки так высоки, что ваш выбор может стать как причиной кратного роста, так и краха всего дела. К примеру, мой знакомый нашел недобросовестного партнера и из-за его действий лишился строительной фирмы и небольшой сети аптек. Порой сложно принимать взвешенные решения из головы – тут на помощь приходят специальные инструменты, такие как матрица вариантов.

Матрица Пью, она же матрица вариантов или матрица принятия решений. Это таблица, которая позволяет сравнить несколько вариантов по ряду критериев, чтобы выбрать лучший из них. Она названа в честь своего создателя – британского инженера Стюарта Пью.

Далее в статье:

• когда подойдет использование матрицы Пью;
• как пользоваться матрицей критериев;
• когда и как использовать другие матрицы для принятия решений: матрицу Эйзенхауэра и матрицу RACI.

Если вам необходимо внедрение современных управленческих практик, обратитесь в Neogenda. За нами более 100 успешных управленческих кейсов и 5 000 обученных сотрудников в таких компаниях как Tinkoff, Яндекс, Авито, Сбер, Билайн, Skyeng и так далее. Оставьте заявку на бесплатную консультацию в Zoom, и мы предложим индивидуальное решение, с которым ваша команда достигнет лучших результатов.

В каких случаях подойдет использование матрицы принятия решений

Матрица Пью – инструмент с широкой областью применения. С ее помощью можно выбрать самые важные проекты, найти подходящего подрядчика или партнера. Да хоть вторую половинку, если вы пользуетесь популярностью среди противоположного пола и все не можете определиться, кто же станет вашим спутником по жизни. Но использование матрицы не всегда подойдет под вашу ситуацию.

Нужно убедиться, что вы можете подравнять все варианты под одну гребенку, чтобы сравнить их между собой. Например, сравнить нескольких подрядчиков просто – критерии оценки напросятся сами. Это будет стоимость работы, наличие подходящих успешных кейсов, качество общения с подрядчиком и так далее.

Порой вам может показаться, что ваши варианты выбора неоднородны – убедитесь в этом. Например, как определиться, во что лучше вложить средства: в вывод на рынок нового продукта или продвижение текущего? В этом случае нужно попробовать привести варианты к единому виду, исходя из ключевой цели или метрики, на которую они рассчитаны.

Например, и вывод нового продукта, и продвижение старого нацелены на рост продаж, верно? А можете ли вы смоделировать оба варианта развития событий, чтобы выяснить, какой из них будет более выгодным? Скажем, оба варианта можно сравнить по ожидаемому уровню доходности, требуемым вложениям и времени, необходимому для достижения финансовой SMART-цели. После того, как оба варианта будут приведены к единому виду для сравнения, можно использовать матрицу Пью.

А вот контрпример: вы пытаетесь определиться, начать ли свое дело или продолжить работать в текущей компании.

В этом случае решение будет зависеть от множества факторов: скажем, личных целей, желаемого стиля жизни, вашего финансового положения, устойчивости к риску и так далее. Такие критерии не всегда получится объективно оценить с помощью матрицы Пью хотя бы потому, что у вас нет достаточного личного опыта. Такое решение потребует глубокого самоанализа, консультации с экспертами, а также учета личных предпочтений и обстоятельств. Без этого вы не сможете дать объективную оценку критериям, на основе которых будете делать выбор. Или сможете?

В общем, матрицу Пью стоит использовать тогда, когда вы можете выявить все важные критерии для сравнения нескольких вариантов между собой и дать этим критериям объективную оценку. Тогда она вам поможет, а не навредит.

А теперь расскажу, как правильно пользоваться матрицей принятия решений.

Читайте также: Дорожная карта проекта: как сделать + примеры

Как пользоваться матрицей критериев

1 этап. Определите варианты выбора

Итак, вы пришли к выводу, что вам нужно достичь какую-то цель за счет принятия того или иного решения – вы уже на полпути от нахождения лучшего варианта. Осталось убедиться, что все варианты выбора однородные: то есть направлены на эффективное достижение поставленной цели.

Например, если вашей целью является увеличение узнаваемости бренда, ведение соцсетей и реклама на ТВ – открытие новых точек магазина вам не подходит.. Менее подходящие варианты исключаются просто: интуитивно отсекаются бритвой Оккама. Также можно использовать SWOT-анализ.

Или еще пример: вы решили взять в команду разработчика, но риски велики – сильно жмут сроки. Наймете не того – потеряете кучу ресурсов и времени, а работа будет простаивать. Логичнее всего будет поискать специалиста среди «своих» – поспрашивать у знакомых, тех, кто состоит в комьюнити.

Едем далее.

2 этап. Выявите критерии для оценки вариантов

Чтобы было понятнее, давайте этот и последующие этапы разберем на примере.

Представим, что наша цель – сравнить нескольких кандидатов на должность разработчика в продуктовую команду. Какие критерии мы можем выделить для их сравнения?

Нам на ум пришло несколько:

• данные о квалификации кандидата из рекомендаций, тестовой и обратной связи коллег;
• стоимость трудочаса;
• пунктуальность;
• «экологичность» общения;
• навыки коммуникации – умение излагать мысли в деловой переписке.

В зависимости от ситуации список критериев может быть шире или вообще другим. Например, если разработчик устраивается в веб-студию, ему могут понадобиться знания разных языков программирования и фреймворков – это нужно учесть. В скрам-команде могут быть необходимы смежные навыки: например, тестировщика или дизайнера. В общем, поиск и нахождение всех важных критериев – ваша задача и ответственность, от которой будет зависеть эффективность анализа.

3 этап. Задайте веса для уравновешивания отдельных критериев

Не все критерии матрицы выбора решений будут однозначными, поэтому к каждому из критериев нужно добавить свой вес. Если вы не учились на экономиста, вес – это коэффициент, присущий тому или иному критерию. Например, если критерий A в полтора раза важнее, нежели критерий B, то оценку критерия A нужно умножать на 1,5, чтобы итоговые оценки были более объективными.

Давайте порассуждаем, какие веса могут быть у критериев в нашей матрице принятия решений:

• Квалификация. Работа над продуктом непростая: у него много легаси-кода, часть которого тяжело прочесть. Документации по коду тоже не хватает: чтобы понять какие-то фрагменты, нужно лезть и разбираться. Поэтому от разработчика требуется высокая квалификация: чтобы работать над проектом, он должен в совершенстве разбираться в архитектуре сложных приложений, а еще знать язык программирования и фреймворк продукта. Поэтому вес критерия «квалификация» будет 2.
• Стоимость трудочаса. Несмотря на важность опыта разработчика, нужно, чтобы он влез в месячный бюджет продуктовой команды – его окупаемость итак висит на волоске, а инвесторы морщатся, когда им предлагают провести A/B-тестирование какой-нибудь перспективной фичи. Поэтому вес у данного критерия будет 1,5.
• Пунктуальность. Да будь наш разработчик хоть Тэнком из первой «Матрицы», который умел видеть Матрицу глядя на код – какой в этом смысл, если он будет вечно опаздывать? От опозданий одного сотрудника может зависеть вся команда, а от нее – бизнес. Так что вес критерия «Пунктуальность» – 1,7.
• «Экологичность» общения. Продуктовая команда работает давно: все друг с другом на одной волне, каждый понимает другого с полуслова. Скрам-мастера знают, что замена одного участника – это уже другая скрам-команда. В команде никто не оскорбляет друг друга, а если кто-то на кем-то и подшучивает, то максимально беззлобно. Появление «токсика» в команде, даже если он крутой спец, может испортить эмоциональный фон и снизить продуктивность других участников команды. Из-за этого вес критерия «экологичность» будет 1,5.
• Деловая переписка. Умение излагать мысли тоже важно: если новый разработчик не сможет доходчиво ими делиться, команда будет тратить лишнее время на то, чтобы понять что он хочет. Но важность этого критерия не такая большая, если сравнивать ее с другими. Поэтому у данного критерия веса не будет.

Выходит, что формула расчета оценки варианта будет выглядеть примерно так:

Итоговая оценка = (Квалификация * 2) + (Стоимость трудочаса * 1,5) + (Пунктуальность * 1,7) + (Экологичность * 2) + (Переписка * 1)

Если непонятно, давайте попробую заполнить таблицу.

4 этап. Заполните матрицу и вычислите итоговую оценку

После того, как мы выявили критерии и взвесили их, нужно проставить оценки вариантам по всем критериям. Так получится сравнить итоговые оценки разных вариантов и выбрать наиболее выгодный.

Считать будем так: ставить оценку от 1 до 5, после чего умножать оценку того или иного критерия на ее коэффициент. Далее взвешенные оценки по тем или иным критериям суммируются в итоговую оценку.

5 этап. Проанализируйте результат

Итак, вы получили итоговые оценки и уже думаете звонить чемпиону – не спешите! Очень важно тщательно проанализировать результаты и убедиться, что они действительно отражают ваши потребности и ожидания.

Предположим, что после заполнения матрицы у вас вышло, что один из кандидатов набрал максимальную оценку. Вы довольны, но что-то вас все же настораживает. Например, вы можете увидеть, что другой кандидат, который набрал чуть меньше баллов, кажется более удачным выбором в долгосрочной перспективе. В таких случаях имеет смысл пересмотреть веса критериев.

Или вы подумаете и поймете, что пунктуальность кандидатов была недооценена – сроки жмут ну очень сильно. А «экологичность общения» переоценена – в конце-концов, все взрослые люди и получают хорошие зарплаты. Уживутся.

Но можно копнуть еще глубже – пересмотреть сами критерии. Например, вы поняли, что наличие опыта работы в аналогичных проектах играет критическую роль, значит, этот критерий нужно добавить в матрицу.

Подытожим. Матрица критериев – это инструмент для принятия более обоснованных решений, а не догма. Не бойтесь корректировать веса и пересматривать критерии. Ваша задача – найти наиболее подходящий вариант, который будет способствовать достижению поставленной цели наиболее эффективно.

А напоследок коротко расскажу о других матрицах, которые помогают в принятии решений – матрицах Эйзенхауэра и RACI.

Читайте также: Управление портфелем проектов: как устранить неразбериху в проектах вашего бизнеса

Какие еще существуют матрицы для принятия решений

Матрицы Пью, Эйзенхауэра и RACI не взаимозаменяемы – они выполняют разные задачи:

• Матрица Пью используется для принятия решений и выбора лучшего варианта из нескольких на основе различных критериев.
• Матрица Эйзенхауэра применяется для управления временем и задачами, помогая расставить приоритеты и определить, какие дела выполнять в первую очередь.
• Матрица RACI используется для распределения ролей и обязанностей в проекте, обеспечивая ясность в том, кто за что отвечает.

Расскажу о последних двух поподробнее.

Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра, названная в честь 34-го президента США Дуайта Д. Эйзенхауэра – популярный олдскульный инструмент для управления временем и задачами. Она помогает расставить приоритеты и определить, какие задачи требуют немедленного внимания, а какие можно отложить, делегировать или даже забыть.

Матрица состоит из четырех квадрантов с задачами:

1. Срочные и важные: выполнить немедленно, лучше своими силами.
2. Не срочные, но важные: важны для долгосрочных целей, но не требуют немедленных действий.
3. Срочные, но не важные: требуют немедленного внимания, но не критичны для долгосрочных целей. Как правило, их можно делегировать.
4. Не срочные и не важные: можно отложить или вовсе исключить из списка дел.

Чтобы использовать матрицу Эйзенхауэра, нужно анализировать каждую задачу по очереди, распределяя их между квадрантами.

Когда лучше применять матрицу Эйзенхауэра?

Она идеально подходит для управления повседневными задачами, когда надо быстро расставить приоритеты и определить, на чем сосредоточить усилия в первую очередь. Это помогает избежать прокрастинации и сосредоточиться на действительно важных делах. Но и для работы она тоже подойдет, если у вас нет четкого плана с приоритизацией задач – матрицу Эйзенхауэра можно сделать за пять-десять минут.

Матрица RACI

Матрица RACI (или диаграмма ответственности) используется для определения ролей и ответственности в проекте. Она помогает распределить задачи между членами команды и четко определить кто за что отвечает.

Название RACI расшифровывается так:

• R (Responsible). Тот, кто выполняет задачу.
• A (Accountable). Тот, кто несет ответственность за выполнение задачи.
• C (Consulted). Тот, с кем нужно проконсультироваться при выполнении задачи.
• I (Informed). Тот, кого нужно информировать о выполнении задачи.

Чтобы использовать матрицу RACI, нужно:

1. Создать таблицу с задачами по вертикали и ролями по горизонтали. Или наоборот.
2. Заполнить таблицу, указав, кто за какую задачу отвечает (Responsible), кто несет ответственность (Accountable), с кем нужно консультироваться (Consulted) и кого нужно информировать (Informed).
3. Распечатать таблицу и повесить на стену, чтобы ее видели все заинтересованные лица и не задавали лишних вопросов.

Где и когда применять матрицу RACI?

В проектах и командах, когда важно четко распределить роли и обязанности. Она помогает избежать путаницы, улучшить коммуникацию и повысить эффективность совместной работы.

Надеемся, что эта статья поможет вам в ваших делах – как личных, так и бизнесовых. Но если вдруг вы понимаете, что одних только матриц недостаточно – обратитесь за бесплатной консультацией в Neogenda. Мы можем не только обучить ваших сотрудников лучшим управленческим практикам, но и полностью реорганизовать ваши бизнес-процессы, чтобы сделать их более эффективными.