Разговор с Ильёй Павличенко, ЛЭС и Scrum-тренером, консультантом по организационному дизайну, автором книги «Design Agile Organization»
Кастомизация против шаблонов
Коробочные agile-фреймворки, такие как LeSS, Nexus или SAFe, давно вошли в обиход компаний, стремящихся к гибкости. Но насколько они работают в реальности? Илья Павличенко, консультант по организационному дизайну, задаёт неудобный, но важный вопрос: а стоит ли вообще брать готовые решения? Или всё-таки организация заслуживает чего-то более индивидуального?
Последние 5 лет я вижу: шаблоны работают, но в очень ограниченных контекстах. И часто вызывают отторжение. Люди не хотят работать по чужим правилам, им важно создавать что-то своё — пусть даже на основе проверенных паттернов.
Именно эта мысль и стала отправной точкой для новой книги Ильи. Если первая книга (в соавторстве с Сезарио Рамосом) закладывала основы, то «Design Agile Organization» — это манифест уникального подхода: проектировать agile-фреймворк под стратегию и ограничения конкретной компании.
Что значит кастомизация?
Это не значит — начать с чистого листа. Илья подчёркивает: «Кастомизация — это подбор уже существующих паттернов под вашу бизнес-стратегию. Та же книга по Scrum-паттернам — кладезь вдохновения. Но вдохновение — не инструкция».
Он проводит аналогию с арендуемой машиной: коробочное решение — это чужое. Оно не ваше, и сотрудники это чувствуют. Даже если оно идеально собрано из чужих граблей. Именно поэтому Илья в трансформациях часто вообще не называет фреймворки по имени: «Мы учим принципам — системному мышлению, потоку, вариативности. И организация сама приходит к нужной конфигурации.»
Микрокосмос как точка сборки
В центре подхода — идея микрокосмоса. Это не метафора, а конкретная проектная команда. Отбирается по трём критериям:
- Добровольное участие.
- Представленность всех уровней — от команд до топов.
- Репрезентативность функциональных направлений.
Ты не можешь делегировать трансформацию, как поход в спортзал. Если ты — генеральный директор и хочешь результата, будь добр — участвуй. Иначе это не организационный дизайн, а театр.
Идеальная команда — 12–16 человек. Если людей больше — формируются расширенные группы поддержки. Как в кейсе PashaPay: сначала было 35–40 инициативных участников, из них выделили 12, которые проектировали дизайн, сверяясь с критериями, полученными от Steering Committee — управляющего комитета трансформации.
Гибкость — это не хаос
Даже гибкая организация требует чётких критериев. Илья перечисляет источники, откуда они берутся:
- стратегические цели (например, выход на новые рынки);
- слабые и сильные стороны (свот-анализ);
- регуляторные ограничения;
- культурные особенности (например, «у нас есть Василий Иванович, его нельзя обидеть»).
Эти критерии превращаются в рамку, в которой работает микрокосмос. Он разрабатывает опции, получает обратную связь, возвращается и уточняет. «Мы поняли, что не учли CTO — и получили побочные эффекты. Пришлось корректироваться на ходу.»
Книга как переосмысление
Новая книга стала не просто изложением подхода, а инструментом личной переоценки. «Я писал для русскоязычного читателя. Меня интересует БРИКС, Россия, Азия. Западный рынок — нет. И в процессе я сам стал лучше понимать свою же методику.»
Если первая книга была совместной, на 440 страниц, местами перегруженная, то новая — почти вдвое короче и значительно более понятная. «Я отточил гайдлайны, добавил человеческий фактор — мультифункциональность, оплату за навыки, умные награды. То, чего не хватало раньше.»
Главное отличие? Простота.
Даже если вы знаете только базу Scrum — этого достаточно. Книга написана простым языком, с примерами, с историями. Это не теория. Это работающий подход к организационному дизайну, который можно адаптировать, не ломая себя и компанию.
Закулисье книги: как рождался «Дизайн Agile-организации»
Финальный спурт — и «умные награды»
Самые большие перестановки в книге случились ближе к финалу. Когда текст начал обретать форму, Илья понял: всё не просто «дописать», а переделать по-новой. Лето 2024 года прошло в лихорадочной работе — дедлайн был в июне, но всё дописано и переписано только к концу сентября. Именно тогда, в последний момент, в книгу вошла одна из ключевых тем — умные награды. На это повлияла подготовка к Flow Days: Илья и его коллега Иван работали над докладом как раз по этой теме. «Срослось всё очень органично — понял, что просто обязан включить это в книгу, хотя она уже была у редактора.»
«Питер» против «Пирсона»: когда издательство помогает
Редактирование шло параллельно с написанием. Илья тепло отзывается об издательстве «Питер»: «В отличие от Пирсона, где ты два года пишешь, полгода ждёшь обратную связь на всю книгу, а потом ещё два года всё правишь — в Питере работают гибко. Позволили модульную редактуру: пока одни главы правились, я мог дописывать другие». Такой формат оказался спасительным.
Писал в дневное время — особенно летом. Осознанно освободил для этого месяц: никаких тренингов, консалтингов, работы. А вдохновение? «Озарения приходили в душе, на тренировке, в сауне — как у всех. Мозг расслабляется — и приходит мысль. Часто вскакивал и бежал записывать.»
Ритуалы продуктивности
После тренировки — особенно лёгкой, тонизирующей — писать легче всего. «Мышечная радость», как он её называет, запускает вдохновение: «Я могу за раз выдать большую статью». Спорт — ключевой способ восстановления, особенно при признаках писательского или ментального выгорания. Если ничего не пишется — не выдавливает, а идёт гулять, плавать или тренироваться. Главное — высыпаться. «Не вставать по будильнику — приоритет. Если вы встаёте по будильнику, вы не высыпаетесь.»
Сильной критики не было, но один эпизод запомнился: Илья благодарен Саше Бэнди — за дотошную вычитку и комментарии. Однако именно с ним возникло несогласие: Саша последовательно отвергает концепцию мультифункционального развития. «Мне было обидно, я пытался переубедить, но не смог. Значит, не так раскрыл идею.»
Мультифункциональность: не идеология, а необходимость
По Илье, T-Shape — это не красивая теория, а ответ на вызовы адаптивных организаций. «Когда у тебя команда из 10 узких спецов, и один выпадает — всё встаёт. А если люди могут подстраховать друг друга — система выживает». Это про слабосвязанную систему, как у Карла Уэйка. Адаптивность требует T-shape — но внедрять это нужно с мерами поддержки: менторинг, парная работа, контроль качества.
Примеры из практики
- Beko (Россия) — заводская команда R&D из инженеров-механиков и электриков. За полгода стали full-stack, могли закрывать до 80% задач друг за друга.
- Mighty Buildings — даже кандидат наук по химии мог делегировать рутинную подготовку лаборатории другим. Это не про то, чтобы «вырастить второго химика», а про снятие рутины.
Как ломаются барьеры
Люди не отказываются учиться и помогать просто так. Они действуют по правилам среды. «Если у вас индивидуальная оценка, функциональные менеджеры, трудовая как ярлык — никто не захочет развиваться вне роли.» Но стоит изменить дизайн системы — появляются новые паттерны. Хочешь T-shape — измени награды, оценку, HR-политику. «Люди хотят быть лучшей версией себя. Мы просто мешаем.»
Важно видеть реальные узкие звенья. Например, если не хватает C#-разработчиков, а менеджер качает джавистов — ничего не выйдет. Но в agile всё решается снизу вверх. Команда, продуктовая стратегия, бэклог — они указывают, куда нужно развиваться. Линейный менеджер только обеспечивает условия.
Как это работает в жизни? Илья приводит историю из EPAM. Он захотел сменить специализацию с Flash/Flex на Java. Пошёл к линейному менеджеру — тот поддержал, подключил менторов. Всё — без формальностей, без барьеров. Это и есть смысл кросс-функционального управления: никакой иерархии, только возможности.
Культура через оргдизайн
Организационная культура — не «атмосфера», а продукт дизайна. Хотите культуру помощи? Вознаграждайте её. Хотите открытость? Покажите, что безопасно выходить за рамки роли. Без изменений в системе — культура не изменится. «Если вы хотите других результатов — измените способ работы». Это и есть основа книги.
Почему стоит прочитать
Во-первых, легко читается. Два-три вечера — и вы в теме. Во-вторых, вы по-другому увидите свою организацию: целостно, с точки зрения структуры, власти, наград и культуры. Это как в ‘Матрице’ — глаза откроются.
