Привет, друзья! Сегодня я хочу поделиться интересным кейсом, который произошел несколько лет назад, с одной крупной российской компанией. Работал я тогда с их рекрутмент-подразделением.
Это не массовый подбор, а работа с высококвалифицированными специалистами — менеджерами, айтишниками и рисковиками.
Проблемы рекрутмента
Начну с того, что компания была сильно недовольна результатами работы рекрутеров. Уволили весь старый состав, назначили нового руководителя и собрали команду. Всего в подразделении было шесть рекрутеров, разделенных по функционалу — три занимались подбором IT-персонала, три — не-IT.
Изначально нужно было узнать: Для чего мы будем проводить эти изменения? Что мы должны решить?
Из разговоров с заказчиками выясняется, что подразделение рекрутмента оценивается по двум показателям:
- Время подбора.
- Качество подбора.
Но при разговоре с рекрутами, выясняется, что самая большая проблема заключалась в перегрузке рекрутеров: на каждого приходилось до 70 заявок одновременно. Это привело к серьезным трудностям в управлении процессом. Работники не успевали отслеживать статусы всех вакансий, и, как следствие, возникали проблемы с коммуникацией как с заказчиками, так и с кандидатами.
Как это влияло на процессы
Рекрутеры были вынуждены работать в режиме постоянного стресса. Из-за перегрузки они не могли полноценно участвовать в собеседованиях, оставались только на первых 15 минутах, что снижало качество отбора. В результате кандидаты не всегда соответствовали ожиданиям и часто «падали» на испытательном сроке, что, в свою очередь, увеличивало нагрузку на команду.
Проблемы усугублялись отсутствием четкой приоритезации задач и слабой координацией между рекрутерами и заказчиками. При таком подходе рекрутеры занимались тем, что требовал последний позвонивший руководитель, а не тем, что было действительно важным.
Задача: улучшение процесса
Моя задача заключалась в том, чтобы снизить нагрузку на рекрутеров и выстроить более прозрачный процесс.
Первым шагом стало понимание, какие критерии важны для заказчиков. Оказалось, что они хотят нанимать быстро (идеально за 1,5–2 месяца), но рекрутеры не справляются с таким темпом из-за перегрузки.
Для решения проблемы нужно было сделать процесс рекрутмента более управляемым. Вместо того чтобы пытаться закрыть все заявки одновременно, мы решили ограничить количество вакансий на одного рекрутера. Так, рекрутер будет вести до 18 вакансий одновременно, а не 40-70, что позволит сосредоточиться на качестве подбора и улучшить обратную связь с заказчиками.
Процесс изменений
После обсуждений с командой и заказчиками мы пришли к выводу, что нужно визуализировать процесс рекрутмента и внедрить петлю обратной связи. Это позволило не просто отслеживать вакансии, но и принимать решение о том, как оптимизировать работу с ними.
Например, если заявку на 7 аналитиков можно закрыть частично (двух аналитиков в месяц, остальных через три), это будет более эффективно, чем ждать закрытия всех вакансий сразу.
Кроме того, мы начали использовать данные, которые рекрутеры собирали в своей системе, для анализа и улучшения процессов.
Это помогло выявить слабые места и дать команде более четкие указания по приоритетам.
В процессе работы с большими объемами задач многие сотрудники тратят много времени на мелкие действия, такие как написание писем, обновление статусов или обработка файлов. Эти задачи ежедневно занимают по 5-10 минут, что ведет к накоплению рабочих моментов и перегрузке.
Для улучшения ситуации компания привлекла HR-BP (бизнес-партнеров HR), которые начали участвовать в рабочих встречах. Услышав о проблемах коммуникации между рекрутерами и руководителями департаментов, HR-BP начали вмешиваться и помогать наладить взаимодействие.
Это решение позволило организовать работу более эффективно. Ранее сотрудники не знали, когда и как обращаться к HR-BP, а теперь они сами начали подключаться и помогать. В результате процесса вакансия стала главной единицей работы на доске.
Результат изменений
Первые изменения не заставили себя ждать:
- Время найма сократилось с 3,5 до 2,5 месяцев, а коммуникации с заказчиками стали проще.
- У рекрутеров уменьшилась нагрузка, поскольку задачи были более упорядочены, а прозрачность увеличилась.
- Если возникали проблемы с рекрутером, HR-BP помогали их решать.
Затем компания перешла ко второму этапу, на котором необходимо было решить проблему так называемых «хвостов» — вакансий, которые долго не закрывались из-за того, что кандидаты отказывались от офферов.
Проблема заключалась в том, что кандидаты, получив оффер, использовали его, чтобы повысить свою зарплату на текущем месте работы. Эти вакансии становились проблемными, так как рекрутеры тратят много времени на их закрытие, но кандидаты на финишной стадии отказываются.
Для решения этой проблемы было введено несколько мер:
Во-первых, был создан дополнительный класс обслуживания для таких вакансий. Вакансии с отвалившимися кандидатами стали получать больше внимания со стороны рекрутера.
Во-вторых, появилась идея работать сразу с двумя кандидатами по каждой вакансии. Это решение снижало вероятность отказа, так как если один кандидат отклонял оффер, второй мог его принять.
Однако, для этого нужно было продумать, как минимизировать отрицательное воздействие отказов на HR-бренд компании. Это решение было подкреплено анализом статистики по вакансиям, где чаще всего происходили отказы, и определением специализаций, с которыми нужно работать особенно внимательно.
Также была проработана стратегия для кандидатов, которым в случае отказа предлагались альтернативные варианты или возможность попасть в кадровый резерв.
Что было после завершения контракта?
Когда контракт с компанией завершился, команда продолжила работать над внедрением этих методов, но вскоре из команды ушел ключевой лидер. Без него команда начала распадаться, и через два месяца после его ухода бывшая коллега попросил Алексея рассказать, как проходила работа, и после сама начала внедрять эти изменения в своей команде.
