Есть вопросы?
Просто заполните форму, и мы ответим на них в ближайшее время
Отправляя нам письмо, вы даете согласие на обработку персональных данных. Политика конфиденциальности.
Отправить заявку на корпоративное обучение
Просто заполните форму, и мы отправим вам коммерческое предложение на проведение курса или тренинга с учетом ваших пожеланий и задач.
Загрузите файл с реквизитами компании
Отправляя нам письмо, вы даете согласие на обработку персональных данных. Политика конфиденциальности.
Записаться на курс
Total: 
* Все поля обязательны для заполнения. Отправляя нам письмо, вы даете согласие на обработку персональных данных. Политика конфиденциальности / Публичная оферта

Что такое OKR? Определение и примеры

Введение
OKR (Objectives and Key Results) расшифровывается как «Цели и ключевые результаты». Это эффективный инструмент для постановки целей и превосходства над другими игроками рынка, который позволяет сообщать о том, чего вы хотите достичь, и какие этапы необходимо для этого пройти. OKR используются некоторыми ведущими мировыми организациями для создания и реализации своих стратегий. В этой статье мы дадим определение OKR, посмотрим, как используется этот инструмент, и приведём несколько примеров.
Что такое OKR? Определение и примеры
Аббревиатура OKR расшифровывается как «Цели и ключевые результаты». Это методология коллективного целеполагания, используемая командами и отдельными лицами для постановки сложных, амбициозных целей с измеримыми результатами. OKR — это то, как вы отслеживаете прогресс, управляете согласованностью и поощряете участие в достижении измеримых целей.

OKR работают одинаково для постановки целей на всех уровнях компании: будь то офисная деятельность, разработка ПО, некоммерческая деятельность и т. д. Также OKR могут работать для достижения личных целей и даже использоваться отдельными лицами для выполнения задач там, где высшее руководство их не использует.
Каковы компоненты OKR? Цели и ключевые результаты
Формула OKR

OKR обычно формируют в виде Цели (Objective) верхнего уровня, а под ней — от 3 до 5 поддерживающих ключевых результатов (Key Results). Их также можно записать в виде утверждения:

Я достигну (Цель) измеримую (Ключевыми результатами).

Например: «Я стабилизирую сайт для большинства пользователей, это измеряется тем, что 7 из 10 человек достигнут результата, при этом время отклика составит — 1 секунда, а частота ошибок — 1%».

Цели (Objectives)

Цель — это то, что должно быть достигнуто, ни больше ни меньше. По определению, цели значимы, конкретны, ориентированы на действия и (в идеале) должны быть вдохновляющими. Если их правильно формулировать и применять, то они станут вакциной от неконкретного мышления и неэффективного исполнения.

Ключевые результаты (Key Results)

Ключевые результаты — это контроль за тем, как мы добивается Целей. Эффективные KR конкретны, привязаны ко времени и агрессивны, но в то же время реалистичны. Прежде всего, они измеримы и отслеживаемы. Вы либо соответствуете требованиям ключевого результата, либо нет — нет неопределённости, нет места для различных трактовок. В конце определённого периода (обычно квартала), мы проводим регулярную сверку и оцениваем ключевые результаты как выполненные или невыполненные.

Там, где цель может быть долгосрочной, отложенной на год или дольше, Ключевые результаты развиваются по мере продвижения работы. Как только все они будут выполнены, цель будет достигнута.


Кто создал OKR?
Методология OKR была создана Энди Гроувом из Intel, он же и обучил этому подходу Джона Дорра. С тех пор OKR приняли многие компании, в том числе Google, Allbirds, Apartment Therapy, Netflix и ряд некоммерческих организаций, такие как Code for America.

В книге «Измеряйте самое важное» Джон Дорр пишет о MBO или «Управлении по целям» (Management by Objectives). MBO были детищем Питера Друкера и послужил Энди Гроуву основой для его теории OKR. На самом деле Гроув изначально называл их «iMBO», что означает «Управление по целям Intel» (Intel Management by Objectives). Несмотря на первоначальное название, Гроув заложил некоторые важные различия между ними, которые он передал Дорру.

Гроув редко упоминал Цели, не связывая их с «Ключевыми результатами» — этот термин, который он придумал сам. Другие ключевые различия между MBO и OKR заключаются в том, что отслеживание последних проводится ежеквартально, а не ежегодно, и не связаны с вознаграждением.

Дорр был тем, кто придумал название «OKR». Он познакомил основателей Google с этой философией в 1999 году. Собравшись за столом для пинг-понга, который использовался как стол в зале заседаний, Дорр продемонстрировал презентацию в PowerPoint молодой команде основателей. В неё входили Ларри Пейдж, Сергей Брин, Марисса Майер, Сьюзан Войжитски и Салар Камангар.

Цель и Ключевые результаты Дорра по той презентации были следующими:

О. Создать модель планирования для их компании, измеряемую тремя ключевыми результатами:
KR1. Я закончу свою презентацию вовремя.
KR2. Мы создадим набор примеров ежеквартальных OKR для Google.
KR3. Я получу согласие руководства на трёхмесячный тестовый период OKR.

*Из книги: «Измеряйте самое важное»
Затем Google определил стратегию своей компании с помощью этой структуры управления, а остальное уже история.
Примеры OKR
Какие есть примеры OKR высокого уровня?

Город Сиракузы, штат Нью-Йорк, недавно поставил перед собой цель: «Достичь финансовой устойчивости». Финансовая устойчивость — великая цель, но она должна быть измеримой. Вот почему Сиракузы использует Цели и Ключевые результаты. В письменном виде OKR Сиракуз выглядит так:
О. Достичь финансовой устойчивости.
KR1. Сократить отклонение бюджета с 11% до 5%.
КR2. Израсходовать 95% от уставного капитала проекта в долларах до конца финансового года.
КR3. Потратить 95% от суммы грантов в долларах
Давайте рассмотрим ещё один пример OKR.

Allbirds — популярная компания по производству одежды, известная своей экологичной обувью. У них есть миссия «создавать лучшие вещи лучшим способом». В рамках своей приверженности принципам устойчивого развития они решили, что их обувь должна быть углеродно-нейтральной. Итак, они написали эти OKR:
О. Создать самый низкий углеродный след в нашей отрасли.
KR1. Цепочка поставок и транспортная инфраструктура на 100% безотходны.
KR2. Платить 100% углеродную компенсацию за расчётные выбросы углекислого газа.
KR3. 25% материала компостируется.
KR4. 75% материала биоразлагаемо.
OKR могут работать в любой части организации и не обязательно должны быть на высшем уровне. Давайте рассмотрим пример OKR для конкретной команды и отдела.

Например, команда разработчиков в музее хочет расширить свою клиентскую базу (покупателей абонементов). Они поняли, что способы, которые использовали устарели и не нравятся новому поколению посетителей музеев. Они могли бы использовать эти OKR:
О. Привлечь различных молодых владельцев сезонных абонементов.
KR1. Увеличить на 100% число участников программы «30 долларов — до 30 лет».
KR2. Попасть в Instagram-аккаунтах пяти местных влиятельных людей.
KR3. Получить реакцию 25% получателей прямой почтовой рассылки на различные почтовые индексы.
KR4. Привлечь 75 новых человек в месяц, не являющихся членами клуба, на живые встречи с артистами.
Некоторые люди добились успеха, устанавливая личные OKR. Вот пример, написанный кем-то, кто хочет пробежать 10 км:
О. Пробежать 10 км менее чем за 50 минут к июню.
KR1. Бегать 3 раза в неделю не менее 30 минут.
KR2. Увеличить дистанцию бега на 1 милю каждую неделю.
KR3. Увеличить скорость прохождения 1-й мили на 5 секунд каждую неделю.
Какие типы OKR существуют?
OKR могут быть трёх видов: Обязательные, Амбициозные или Обучающие.

Обязательные OKR, как следует из их названия, — обязательства. Ожидается, что при оценке в конце цикла «Обязательные OKR» будут иметь высокую степень выполненности.

Амбициозные OKR иногда называют растягивающими целями или «запуском ракеты на Луну» (moonshots). Следует понимать, что путь к Амбициозным OKR проходится долго, поскольку никто другой не достигал этого раньше. Амбициозные OKR также могут быть долгосрочными и существовать вне цикла OKR или даже передаваться между членами команды, чтобы увеличить вовлечённость сотрудников.

Обучающие OKR нужны, когда изучение чего-то нового является наиболее ценным результатом цикла. Если команда не знает, что делать дальше, она может установить Обучающие OKR, отвечающие на вопрос: «Какая самая важная вещь, которую мы пытаемся понять в следующие 90 дней?». Затем результаты могут быть использованы для соответствующих Обязательных или Амбициозных OKR в следующем периоде.
Преимущества OKR

OKR обеспечивают множество преимуществ: ясность, улучшенную коммуникацию и последовательную, прозрачную стратегию в масштабах всей организации. Джон Дорр всегда говорит о F.A.C.T.S. при описании преимуществ OKR. F.A.C.T.S. означает:

  • Фокус (Focus): OKR позволяют команде сплотиться вокруг небольшого набора тщательно выбранных приоритетов.
  • Выравнивание (Alignment): OKR предоставляют метод для всей организации, чтобы согласовать свои цели на каждом уровне с приоритетами высшего уровня и конечной целью.
  • Обязательство (Commitment): OKR требуют определённого уровня коллективной ответственности от вовлечённых сторон, чтобы выбрать согласованные приоритеты и придерживаться их.
  • Отслеживание (Tracking): OKR позволяют команде или организации отслеживать свой прогресс в достижении цели и заранее знать, когда следует изменить тактику.
  • Растягивание (Stretching): OKR позволяют командам ставить цели, выходящие за рамки BAU — или «бизнес как обычно» (business as usual) — и вносить значительные и значимые изменения.

Распространённые ошибки OKR

Написание OKR — это навык, который требует практики и времени для развития. Каждый набор OKR должен включать обратную связь внутри организации и подвергаться множественным проверкам.

Есть несколько распространённых ошибок, которых следует избегать при написании OKR:

  • Избегайте тактики «бизнес как обычно»: OKR должны быть направлены на изменение, а не на сохранение статуса-кво.
  • OKR против KPI: OKR — это больше, чем просто KPI (ключевые показатели эффективности). Это показатели изменений, тогда как KPI — показатели здоровья.
  • «Мешки с песком»: OKR предназначены для того, чтобы «взбодрить» команду, и их успех не должен быть чем-то само собой разумеющимся.


Как вы оцениваете OKR?
OKR предназначены для регулярного отслеживания и оценки в конце цикла. Существует несколько методов оценки OKR.

Метод Энди Гроува для оценки OKR — это простой подход «да» или «нет». Вы достигли этого? Или нет? Большинство организаций предпочитают более детализированные оценки, поэтому они будут использовать систему светофора «красный, желтый, зеленый», где красный означает «мы потерпели неудачу», жёлтый означает «мы добились прогресса», а зелёный — «мы достигли нашей цели».

Метод оценки Google обеспечивает наиболее подробную информацию, используя процентную шкалу (0,0−1,0), чтобы дать каждому ключевому результату числовой балл в конце цикла. Они усредняют баллы ключевых результатов, чтобы определить общий балл этой цели.
Четырехдневный онлайн-курс
OKR Погружение в OKR
Тренинг по внедрению и применению системы целеполагания OKR (Objectives and Key Result). Мы комплексно научим вас, как правильно ставить цели, выбирать метрики, как выстроить целеполагании именно в вашей компании, синхронизировать между собой отделы и команды, развивать для совместного достижения целей.