OKR (Цели и Ключевые результаты) — отличный способ достичь самых смелых целей. Ведь постановка OKR вынуждает сотрудников, команды и компании формулировать свои цели на установленный период и в измеримой форме. И хотя составление OKR — это только часть процесса, их правильное формулирование играет огромную роль в их достижении.
В книге «Измеряйте самое важное» Джон Дорр описывает классические ошибки при написании OKR, которые следует избегать. Они включают в себя отсутствие ключевых результатов, которые необходимы или недостаточны. А также OKR, которые имеют низкую ценность для бизнеса, чего стоит избегать.
В общем, распространенные ошибки — лакмусовая бумажка, чтобы решить: действительно ли вы измеряете то, что имеет значение? Проверьте себя, посмотрев на распространенные ошибки OKR, они взяты из учебника OKR в Google:
Ошибка 1: Неспособность различить обязательные работы и амбициозные OKR
Если мы называем обязательные работы поставленные в OKR амбициозными, то это увеличивает вероятность провала. Команды могут не понять суть OKR всерьёз и не изменять свои приоритеты, чтобы сосредоточиться на выполнении OKR.
С другой стороны, если мы называем амбициозные OKR обязательными работами, то это вызывает защитную реакцию в командах, особенно если они не могут найти путь достигнуть эти OKR. А также вызывает инверсию приоритетов, поскольку последователи OKR сосредотачиваются на амбициозных OKR.
Ошибка 2: «OKR, как обычно»
Часто OKR пишутся на основе того, что, по мнению команды, она может достичь, при этом не меняя ничего из того, что она делает в настоящее время. А это прямо противоречит тому, что толкнуло бы компанию к росту, а команду к ощутимому влиянию на результат.
Ошибка 3: Робкие амбициозные OKR
Вдохновляющие OKR очень часто начинаются с текущего состояния и фактически задают вопрос: «Что мы могли бы сделать, если бы у нас было больше людей и удачи?» Но лучше начать с вопроса: «Как мог бы выглядеть мой мир (или мир моих клиентов) через год, если бы мы были освобождены от большинства ограничений?» По определению, неизвестно как достичь этого состояния, и поэтому когда OKR будут впервые сформулированы — они амбициозны. Но без понимания и формулирования желаемого конечного состояния вы гарантированно не сможете их достичь.
Лакмусовая бумажка: если вы спросите своих клиентов, чего они хотят на самом деле, соответствует ли ваша амбициозная цель их запросам или превосходит их?
Ошибка 4: «Мешки с песком».
OKR принятые командой, должны гарантированно требовать большую часть ресурсов, но не все. Обязательные работы + амбициозные OKR должны требовать несколько больше, чем имеется ресурсов (в противном случае они фактически являются обязательными работами).
Предполагается, что команды, которые могут выполнить все свои OKR, не нуждаясь во всем штате/ресурсе своей команды, либо держат их, либо не развивают свои команды, либо и то, и другое. Это сигнал для руководства перераспределить штат и ресурсы другим группам, которые будут использовать их более эффективно.
Ошибка 5: Цель с низкой ценностью
OKR должны обещать понятную ценность для бизнеса, иначе нет смысла тратить ресурсы на их выполнение. Цели с низкой ценностью (Low-Value Objectives, LVO) — это такие цели, которые никто не заметит и не будет о них заботиться, даже если они выполнены 100%.
Классический пример LVO: «Увеличить утилизацию процессора на 3%». Эта цель сама по себе не помогает ни пользователям, ни компании напрямую. Тем не менее, цель (предположительно связанная) «Уменьшить количество ядер, необходимых для обслуживания пиковых запросов, на 3 процента без изменения качества/задержки/… и вернуть полученные избыточные ядра в свободный пул» имеет очевидную экономическую ценность. Это более сильная цель.
Вот лакмусовая бумажка: может ли OKR быть выполненным на 100% при разумных обстоятельствах, не давая прямой выгоды конечному пользователю или экономической выгоды? Если да, то переформулируйте OKR, чтобы сосредоточиться на ощутимой выгоде. Классический пример: «Запуск X» без критериев успеха. Лучше формулировать так: «Удвойте Y по всему флоу, запустив X на 90%+ элементах кластера».
Ошибка 6: Недостаточное количество Ключевых результатов для принятых Целей
OKR делятся на желаемые выгоды (цель) и измеримые шаги, необходимые для его достижения (Ключевые результаты). Крайне важно, чтобы Ключевые результаты были написаны так, чтобы 100% достижение по всем ключевым результатам давало 100% достижение цели.
Распространённой ошибкой является использование ключевых результатов, которые необходимы, но недостаточны для достижения цели. Ошибка заманчива, потому что она позволяет команде избежать трудных обязательств (ресурсы/приоритет/риск), необходимых для достижения «трудных» ключевых результатов.
Эта ловушка особенно пагубна, потому что она скрывает как обнаружение потребности в ресурсах для цели, так и обнаружение того, что цель не будет выполнена в срок.
Лакмусовая бумажка: если достичь все ключевые результаты на 100% будет ли достигнута цель? Если нет, добавляйте или перерабатывайте ключевые результаты, пока их успешное выполнение не станет гарантией того, что цель также будет успешно выполнена.
Ошибка 7: Слишком много OKR на квартал
Высокоэффективные организации сосредотачиваются на том, что важно. И одинаково чётко понимают, что вовсе не имеет значения. OKR побуждают владельцев бизнеса и менеджеров делать трудный выбор. Это инструмент коммуникации для отделов, команд и отдельных участников. Чем меньше целей и ключевых результатов, тем лучше. Это помогает сосредоточиться на главных приоритетах и достичь наилучшего результата вместо того, чтобы выполнять слишком много целей одновременно и не достигать их. Для цели должно быть не более пяти ключевых результатов. Меньше — лучше. Из практики, опытные команды в целеполагании приходят к трем. Кроме того, не создавайте более двух целей на квартал.
Количество целей всегда зависит от ваших возможностей по достижению. В первое время лучше ставить одну и гарантировано ее достигать — перепланировать и добавить новые цели можно всегда раньше срока планирования.
Ошибка 8: Ваши ключевые результаты — это задачи
Ключевой результат — это не то, что вы делаете. Это результат, который получится из-за того, что вы сделали. Например, OKR не может состоять в том, чтобы «просмотреть учебные материалы» — это задача, поскольку она может быть эффективно выполнена, но ничего не даст, не говоря уже о том, что её выполнение не должно занимать целый квартал.
Ошибка 10: Вы пропускаете ретроспективы в OKR
Если вы хотите, чтобы сотрудники ставили перед собой амбициозные цели, вы не должны наказывать их за то, что они их не достигают. Хорошей практикой является проводить ретроспективу с сотрудниками, чтобы оценить, насколько работа привела к достижению цели. Если вы не достигли своего OKR, важно определить, насколько вы были близки и что вы могли бы сделать по-другому, чтобы достичь цели в следующем квартале.
Ошибка 11: Неизмеряемые OKR
Цели и ключевые результаты должны быть измеряемы. Очень важно помнить, что цели — это ваши большие амбициозные достижения. KR — это метрики достигаемые небольшими ежедневными задачами и инициативами, которые помогут вам достичь больших целей.
Ошибка 12: Нет контроля за ответственностью
OKR управляются данными. Они контролируются регулярными сверками, объективной оценкой и постоянной переоценкой для обеспечения полного контроля и подотчётности.
Дэн Бэйли, президент WikiLawn, объясняет, что он на собственном опыте убедился, что «всегда должен быть кто-то, кто управляет кораблем, даже если команда отвечает за то, чтобы помочь безопасно доставить его в гавань. В работе с OKR невероятно важно иметь квалифицированного человека, отвечающего за цель. Ему нужно точно знать, что ожидается и как это будет измеряться, чтобы он мог контролировать процесс и обеспечивать достижение прогресса».
Ошибка 13: Нет командной работы
Прозрачность OKR позволяет всем членам команды видеть цели — начиная с генерального директора и заканчивая рядовым сотрудником. Отдельные лица связывают свои цели с инициативой компании и выявляют взаимозависимости для эффективной координации с другими командами. Связывая каждого участника с успехом компании, координация внутри бизнеса придает смысл работе.
