В какой-то момент в Intel обнаружили, что процесс MBO был слишком медленным и бюрократичным для их быстро развивающейся и конкурентоспособной отрасли. Процесс включал в себя постановку годовых целей, которые пересматривались раз в год, что затрудняло быстрое реагирование компании на изменения на рынке. Кроме того, MBO не очень хорошо подходил для динамичной и инновационной культуры Intel, которая ценила гибкость и маневренность. Энди Гроув - генеральный директор компании на тот момент признал, что компания нуждается в новом подходе и предложил изменения в текущую систему.
OKR (Цели и ключевые результаты) - это система постановки целей, которую он представил в 1978 году, как систему целеполагания для всей компании. Примерно так он говорил про OKR на своей презентации:
Цель - это направление:
"Мы хотим завоевать часть рынка среднеразмерных компьютеров".
Это цель - здесь и сейчас. То, куда мы хотим двигаться.
Ключевой результат:
"Победить с 10 новыми дизайнами для процессора 8085"
Это первая веха, которую мы можем достичь в ближайшем будущем. Ключевой результат должен быть измеримым, чтобы в какой-то момент мы могли оглянуться и точно сказать - сделали мы это или нет. Ни чуть-чуть, ни почти. Вот так просто. Обернуться назад и посмотреть, выпустили мы 10 новых дизайнов или нет.
Таким образом, есть два элемента системы, которые используются, как на уровне года, так и на уровне квартала. Годовые OKR формируются через годовое планирование, когда совместно собирается единый годовой план, а каждое подразделение формирует свой набор целей и ключевых результатов. А при следующем годовом планировании, мы увидим, какие получили результаты, сделаем выводы, посмотрим, что можно изменить и применим в следующем цикле. Гораздо более существенными являются квартальные планирования, когда подразделения выбирают цели и ключевые результаты на квартал. По его словам - это была "очень простая" система, которая уже использовалась в разных подразделениях Intel".