OKR в Intel и Google. Краткая история.

В данной статье мы решили рассказать о некоторых фактам, которые относятся к появлению OKR. Стоит сказать, что в текущий момент времени сам фреймворк расширился и эволюционировал и содержит в себе намного больше того, что в нем было в момент появления. Рекомендуем относиться к статье, как к исторической справке, но не как к руководству к действию. Помните, что применение OKR - это сугубо ваш контекст.

В 60-70-х годах в деловом мире широко использовалась модель MBO (Управление по целям), которая предполагала постановку конкретных целей и задач перед сотрудниками, а затем оценку их эффективности на основе того, насколько хорошо они достигают этих целей. Этот процесс использовали многие компании в деловом мире, и он считался эффективным способом повышения эффективности работы сотрудников и согласования индивидуальных целей с общей стратегией компании. Так было и в Intel

В какой-то момент в Intel обнаружили, что процесс MBO был слишком медленным и бюрократичным для их быстро развивающейся и конкурентоспособной отрасли. Процесс включал в себя постановку годовых целей, которые пересматривались раз в год, что затрудняло быстрое реагирование компании на изменения на рынке. Кроме того, MBO не очень хорошо подходил для динамичной и инновационной культуры Intel, которая ценила гибкость и маневренность. Энди Гроув - генеральный директор компании на тот момент признал, что компания нуждается в новом подходе и предложил изменения в текущую систему.

OKR (Цели и ключевые результаты) - это система постановки целей, которую он представил в 1978 году, как систему целеполагания для всей компании. Примерно так он говорил про OKR на своей презентации:

Цель - это направление:
"Мы хотим завоевать часть рынка среднеразмерных компьютеров".
Это цель - здесь и сейчас. То, куда мы хотим двигаться.

Ключевой результат:
"Победить с 10 новыми дизайнами для процессора 8085"
Это первая веха, которую мы можем достичь в ближайшем будущем. Ключевой результат должен быть измеримым, чтобы в какой-то момент мы могли оглянуться и точно сказать - сделали мы это или нет. Ни чуть-чуть, ни почти. Вот так просто. Обернуться назад и посмотреть, выпустили мы 10 новых дизайнов или нет.

Таким образом, есть два элемента системы, которые используются, как на уровне года, так и на уровне квартала. Годовые OKR формируются через годовое планирование, когда совместно собирается единый годовой план, а каждое подразделение формирует свой набор целей и ключевых результатов. А при следующем годовом планировании, мы увидим, какие получили результаты, сделаем выводы, посмотрим, что можно изменить и применим в следующем цикле. Гораздо более существенными являются квартальные планирования, когда подразделения выбирают цели и ключевые результаты на квартал. По его словам - это была "очень простая" система, которая уже использовалась в разных подразделениях Intel".

В итоге, при помощи OKR, компания решила несколько важных проблем:

Несогласованность: До внедрения OKR в Intel не было согласованности между индивидуальными целями и общей стратегией компании. Сотрудники работали изолированно, и не было четкого понимания того, как их работа способствовала успеху компании. OKR помогла решить эту проблему, убедившись, что все работают над достижением одних и тех же целей. Формулируя четкие и измеримые цели, сотрудники смогли увидеть, как их работа вписывается в общую картину и как они могут внести свой вклад в успех компании.

Инновации и разработка продуктов: При помощи OKR, Intel сформировал культуру инноваций и стимулировал инициативы по разработке продуктов. Формулируя цели, связанные с запуском новых продуктов, технологическими достижениями и увеличением доли рынка, Intel смогла направить усилия своих команд на разработку передовых технологий и успешное выведение их на рынок.

Недостаток гибкости: Intel столкнулась с острой конкуренцией в технологической отрасли, и ей нужно было быть гибкой и адаптируемой, чтобы оставаться впереди. Однако существующий в компании процесс постановки целей был медленным и бюрократизированным, что затрудняло быстрое реагирование на меняющиеся рыночные условия. OKR помогла решить эту проблему, внедрив более гибкий процесс постановки целей. Устанавливая ежеквартальные цели, которые соответствовали общей стратегии компании, Intel смогла быстро реагировать на изменения на рынке и оставаться впереди конкурентов.

В целом OKR помогла Intel добиться успехов в различных областях ее бизнеса, включая рост выручки, инновации, повышение операционной эффективности, сотрудничество и вовлеченность сотрудников. Предоставляя четкие рамки для постановки целей, согласования усилий и обеспечения подотчетности, OKR сыграла значительную роль в успехе Intel как ведущей технологической компании.

Корпорации Google часто приписывают создание самого подхода. Это происходит из-за того, что компания сыграла огромную роль в популяризацию фреймворка и его широкое применение в технологической индустрии.

OKR был впервые представлен в Google Джоном Дорром - известным венчурным капиталистом, который узнал о фреймворке от Энди Гроува. Дорр полагал, что OKR может помочь Google согласовать свои амбициозные цели с четкими и измеримыми результатами. OKR был впервые опробован в Google в 1999 году, когда компания все еще была небольшим стартапом, и продолжал использоваться по мере того, как Google превратился в глобального технологического гиганта.

С помощью OKR, Google получил несколько преимуществ, которые помогли сделать качественный рывок вперед.Во-первых, получилось сформулировать и донести до общественности четкие и амбициозные цели, которые соответствовали миссии и видению компании. Это обеспечило основу для определения результатов и измерения прогресса, что способствовало связанности и прозрачности. Во-вторых OKR поспособствовал формированию культуры постоянного совершенствования, поскольку командам было предложено ставить перед собой амбициозные цели и извлекать уроки как из своих успехов, так и из неудач. И в-третьих OKR помог расставлять приоритеты в инициативах и эффективно распределять ресурсы, обеспечивая соответствие усилий стратегическим приоритетам.

OKR состоял из двух уровней: Верхний уровень состоял из целей на уровне компании, которые были поставлены командой руководителей и распределены каскадом между различными командами и отдельными лицами. Второй уровень состоял из целей на уровне команды или отдельных сотрудников, которые были согласованы с целями на уровне компании и имели связанные с ними ключевые результаты, поддающиеся измерению и привязанные ко времени. Цикл постановки целей обычно устанавливался на ежеквартальной основе, а цели регулярно пересматривались для отслеживания прогресса и внесения необходимых корректировок.

На протяжении многих лет Google использовала OKR различными способами. Один из известных примеров "Упорядочить мировую информацию": цель была поставлена на раннем этапе и помогла реализовать миссию компании - сделать информацию общедоступной и полезной.
Другим примером является цель: "Повышения удовлетворенности пользователей" с такими ключевыми результатами, как "Сокращение количества запросов в службу поддержки на 10%" "Увеличение коэффициента удержания пользователей на 15%". Это помогло компании сосредоточиться на улучшении пользовательского опыта своих продуктов и сервисов.
OKR также использовался для стимулирования инноваций с такими целями, как "Запуск прорывного продукта" или "Выход на новые рынки" с соответствующими ключевыми результатами.

Стоит отметить, что использование OKR в Google развивалось с течением времени, и конкретные детали того, как OKR реализован в Google, возможно, изменились с момента его первоначального внедрения. Однако, раннее внедрение OKR компанией Google и ее успех во внедрении фреймворка способствовали его широкой популярности и внедрению в других организациях по всему миру.

Внедрение Google OKR помогло еще больше популяризировать его среди других технологических компаний и стартапов. Успех Google и видимые результаты, достигнутые благодаря использованию OKR, вызвали широкий интерес к фреймворку, и в результате он начал набирать обороты в деловом мире.

Кроме того, Джон Дорр, сыграл значительную роль в популяризации OKR. Дорр, который был одним из первых инвесторов Google, представил OKR многим стартапам из своего портфолио, а также стал автором книги "Измеряй самое важное", в которой рассказывает о том, как OKR использовался в Intel и Google. Книга помогла распространить концепции и принципы OKR на более широкую аудиторию, сделав ее более доступной и популярной среди организаций различных размеров и отраслей.

"OKR создает среду для маневренности и динамичного планирования. Для Intel, Google, Facebook, Amazon, Microsoft это стало синонимом успеха." (Дж. Дорр "Измеряй самое важное")