Нужно ли разделять OKR и пересмотр зарплат?

Неудивительно, но 91% компаний хотят привязать производительность к вознаграждению. Часто аттестация является единственным формальным свидетельством трудовых достижений сотрудника и его вклада в бизнес. Данный факт затрудняет поиск другого подхода для пересмотра заработной платы. Совмещение же OKR и пересмотра зарплат, часто наносит вред сотрудникам, а не помогает, поскольку OKR является инструментом управления, а не инструментом оценки людей. OKR подсвечивает именно то, как работает система выстроенная руководителем. В то время, как вклад отдельных персоналий в достижения этой системы составляет лишь 15%. Возможно, вы наблюдали данный факт в компании на позициях, где люди постоянно меняются и поиск «золотого» или идеального сотрудника происходит годами, но все кандидаты почему-то не подходят. Это свидетельствует о том, что существует системная проблема.

Мнения руководителей о том, следует ли совмещать OKR-ревью с пересмотрами зарплат, на практике расходятся и, зачастую, кардинально. Есть много факторов, которые надо учесть, но сначала давайте разберемся, что представляет собой каждый из них.

OKR расшифровывается как «Цели и ключевые результаты» — популярный фреймворк по управлению целями, который помогает компаниям доносить и реализовывать стратегию.

Преимущество OKR состоит в улучшении фокуса на самом главном: проблеме, рычаге роста, конкуренции, пользовательском опыте; повышении прозрачности и согласованности действий на всех уровнях. OKR достигает это за счет выстраивания взаимодействия сотрудников и взаимоувязывания работы, которую они выполняют для достижения общих целей.

Пересмотр заработной платы (ревью зарплат) — регулярная практика в большинстве современных компаний. Несмотря на необходимость такой практики, многие руководители озадачены вопросом: «Как правильно проводить пересмотр заработной платы?» Можно ли делать «бесшовную» интеграцию управления производительностью и пересмотра заработной платы?

Вы можете использовать различные способы оценки производительности сотрудников: результаты встреч один на один, постановку индивидуальных планов и их достижение, опросы удовлетворенности и оценки 360, чтобы определить необходимость изменения в оплате труда.

Во-первых, давайте поговорим об отрицательной стороне совмещения пересмотра зарплат и OKR. Основная причина, по которой некоторые компании считают, что лучше их разделять в том, что зарплаты, основанные на OKR, могут привести к заниженным по амбициозности целям и завышенным достижениям на бумаге, не принося реальных изменений для всей компании.

Например, сотрудник, А работает в продажах, у него отличные результаты и он очень активен в своей работе. Но если по какой-то причине он не выполнил свой месячный план, он может потерять свой денежный бонус. В то время как сотрудник B работает не так усердно, как сотрудник A, но имеет гораздо более низкий план продаж. Ему все же удается ежемесячно получать бонусы. Сотрудник B не заслуживает бонуса в той же степени, что и работник A, но из-за заниженной планки для работника B ожидается, что он все же получит свой бонус. Такая культура может быть очень токсичной в любой организации, так как может привести к несправедливому анализу результатов работы сотрудников. А это приводит к ухудшению сотрудничества между членами команды, поскольку они могут чувствовать, что их работа не ценится и не вознаграждается справедливо.

При этом в некоторых случаях повышение заработной платы или выделение денежных бонусов могут стать мощными стимулами работать усерднее. Например, сотрудник B может начать работать усерднее, если будет знать, что получит премию. Это может привести к положительным результатам и более частому выполнению целей. В таком случае есть смысл в том, чтобы в рамках ваших OKR-сессий договориться о показателях, указывающих на исключительный успех. Вы премируете за их достижение. Чтобы эта практика давала плоды, стоит четко разделять output (результаты) и outcome (выгоды).

Результаты — это зачастую количественный показатель нашей работы: количество звонков, строк кода. А выгоды отвечают на вопрос: «Зачем мы делаем эти звонки и пишем код?». Как вы уже догадались количественные показатели часто не показывают заметного результата с точки зрения компании, поэтому премирование за количественные результаты — пагубно. А когда вы делаете связку повышение зарплаты и OKR, нужно посчитать тренд формирования выгод: сколько мы получим, если будем работать как обычно, например на какой показатель продаж можно рассчитывать в этот период. И держать в голове, что исключительный успех состоит в превышении этого тренда.

К такому превышению, как раз хорошо привязывать премирование. А дальше, для его достижения, нам стоит поставить в OKR метрики так, чтобы они стимулировали изменение нашей привычной работы системно, и как следствие давать нужные финансовые результаты (например, начать работать в командных продажах, а не индивидуальных).

OKR и пересмотр заработной платы или премий служат разным целям, и нужно рассматривать вопрос о целесообразности их совмещения очень внимательно.

Они работают лучше всего, когда побуждают сотрудников стать амбициозными и целеустремленными. Цели изменяют неустраивающую вас систему, а сотрудники поддерживают вас в изменениях, потому что видят в этом способ получить значимые бонусы. Положительная сторона этого сочетания в том, что OKR напрямую не влияет на премии, а сотрудники и команды следуют внутренним мотивирующим факторам: автономия, принадлежность к чему-то большему, мастерство и принятие новых вдохновляющих целей.

Однако, как только на сцену выходят вознаграждения или бонусы за прямое достижение OKR, мотивация может сместиться в сторону гораздо менее значимых целей. Это приведет к изменению поведения с креном в сторону хорошей оценки руководителем или перекладывании вины на кого угодно за любые неудачи.