Дети - Быстрая доставка
- 100% точность заказа
- Их не слишком волнует нефункциональное качество
- Предсказуемая доставка
- Не слишком озабочены вопросами безопасности или нормативными требованиями
Гики - Приемлема более длительная доставка
- Допустимы некоторые ошибки в точности заказа
- Чрезвычайно привередливы к нефункциональному качеству
- Имеют более широкие границы предсказуемости доставки
- Не слишком озабочены вопросами безопасности или нормативными требованиями
Выводы В 4-х из этих 5-и категорий пороги соответствия для этих двух сегментов существенно различаются.
Если мы хотим успешно обслуживать оба сегмента, способствуя улучшению, чтобы обеспечить высокий уровень удовлетворенности клиентов в обоих сегментах, мы должны использовать более высокие пороговые значения для каждого показателя в качестве ориентира. В противном случае нам придётся разделить сервисы по сегментам. Мы можем сделать это, введя два класса сервиса, по одному для каждого сегмента. Это может работать через ценообразование. Например, будет ли Нита платить больше за гарантированную быструю доставку для детей? Или это может работать за счёт распределения мощностей и формирования спроса на основе этого. Например, мы можем отказаться принимать крупные коммерческие заказы в часы пик, чтобы освободить время для домашних заказов. В этом примере мы делаем ставку на обучение наших корпоративных клиентов делать заказы в начале дня, принимая риск, что они могут уйти от нас куда-нибудь ещё. Мы делаем это, потому что дорожим домашними заказами.
Для этого нет готовой формулы. Нет правильного или неправильного. Для нашего бизнеса мы делаем выбор в отношении того, какие сегменты мы хотим обслуживать и насколько хорошо мы хотим их обслуживать. Выбор имеет последствия. Мы должны быть готовы жить с этими последствиями и быть готовыми нести за них ответственность.
Метрики и пороговые значения, которые мы разработали для каждого из наших сегментов, должны стать KPI для нашего бизнеса, в данном примере — для службы доставки пиццы. Мы должны внедрить механизмы, инструменты и обратную связь с клиентами для измерения этих показателей. Мы можем использовать результаты с Ревью поставки сервисов, Операционного ревью и Ревью стратегии, чтобы определить, насколько хорошо мы обслуживаем наши рынки, где нам нужно внести улучшения, и какие сегменты мы хотим обслуживать.
В своей следующей статье из этой серии я рассмотрю другие типы показателей: показатели, определяющие улучшения, и показатели здоровья. Мой опыт работы с клиентами в 2015 году показывает, что большинство существующих KPI — это показатели здоровья. Как следствие, эти предприятия оптимизируются для неправильных целей и удовлетворенности клиентов, а их способность выживать и процветать на рынке снижается. Все ключевые показатели эффективности должны основываться на пороговых значениях показателей критериев соответствия, полученных на основе анализа сегментов рынка, которые вы выбираете для обслуживания.