Гость выпуска: Нурмагомед Джафаров, заместитель генерального директора «Машдеталь»
Ведущий: Алекс Цыбульник — Kanban Coach
Введение: от технического успеха к управленческому осмыслению
Компания «Машдеталь» была основана в 1996 году и за годы своего развития прошла путь от небольшого производственного цеха до технологического лидера в своем сегменте. После серии успешных проектов и выхода на пик выручки, внутри команды возник вопрос: как обеспечить устойчивость в будущем?
Этот запрос стал отправной точкой для внутренней трансформации, которую инициировал сам Нурмагомед Джафаров. Его интерес к универсальным вопросам управления, стратегиям развития и принципам производственной эффективности привел к запуску инициативы по созданию всеобъемлющей стратегии — аналог Хошин Канри.
Как формировалась стратегия развития
Стратегия разрабатывалась коллективно: каждому ключевому специалисту были розданы опросники, в которых просили описать проблемы и предложения по улучшениям. Через три месяца были собраны 20 подробных «рефератов» — на их основе сформировали стратегический документ, содержащий:
- Принципы справедливости и прозрачности,
- Привязку финансовых результатов к вкладу сотрудников,
- Механизмы межфункционального взаимодействия,
- Эстафетный подход к выполнению задач.
Важной частью стратегии стало внедрение визуальных инструментов управления — прежде всего, Kanban-доски.
Kanban в материальном производстве: с чего начали
Сначала использовался Proto-Kanban (упрощённая доска без жёстких WIP-лимитов), а фокус сделали на информационные потоки. Были выделены четыре ключевых подразделения: коммерческий отдел, инженерный центр, служба главного инженера и производство. Все они стали участниками ежедневных стендапов, которые со временем сократились до 10–15 минут.
Это позволило:
- Сделать процессы прозрачными,
- Снизить количество незавершенных задач,
- Согласовать планы и сроки между подразделениями,
- Повысить вовлеченность.
От функциональных колодцев к совместному потоку
До реформирования процессы напоминали «функциональные колодцы» — задачи могли «застревать» внутри подразделений, и было сложно понять, где они находятся. Новая модель предусматривала, что каждая задача (эстафетная палочка) проходит через всю цепочку, а каждый этап отслеживается визуально.
Особенно эффективной оказалась работа с нематериальными потоками: инженерными проработками, коммерческими предложениями, документооборотом.
Мы получили значимый эффект не от управления материальными потоками, а от того, что начали отслеживать незавершенку в информационных процессах — того, что раньше вообще никто не замечал, — отмечает Джафаров.
Преодоление сопротивления и кадровая реформа
Одной из проблем было сопротивление внутри коллектива. Привычка работать в «мутной воде» давала некоторую независимость. Чтобы запустить изменения, руководство проявило лидерство: сотрудников обязали участвовать в диагностике проблем, а вскоре началась и кадровая реформа.
Старшие специалисты были переведены в статус наставников, а на управленческие роли пришли молодые лидеры, которым было важно работать прозрачно и результативно. Это стало драйвером для развития Kanban-практик.
Использование Kanban в коммерческой работе
Кризис 2019 года стал проверкой на прочность: три крупнейших клиента резко сократили заказы. Чтобы быстро найти новых, понадобились слаженные усилия инженеров и отдела продаж. Kanban-доска позволила выстроить понятную и управляемую воронку, сократить время отклика и увеличить объём новых заказов.
Влияние Kanban и других lean-практик
В компании активно применяются практики бережливого производства и Toyota Production System. Один из краеугольных камней — постоянное улучшение. Вдохновением стали книга Gemba Kaizen и лекции Масааки Имаи.
Из специфических подходов, применяемых в «Машдетали»:
- Работа с информационными потоками через визуализацию и синхронизацию,
- Обратное календарное планирование в производстве,
- Эстафетный метод для проектной работы,
- Прозрачность как основа управления.
Бережливое производство, ограничения и поведенческая биология в «Машдетали»
После знакомства с книгой по бережливому производству, в частности с концепцией восьми видов потерь, Нурмагомед Джафаров начал искать аналогичные потери на своём предприятии. Так начался поиск применимых элементов Toyota Production System. Одним из первых экспериментов стал проект по 5С: наведение порядка, организация хранения инструментов и стандартизация рабочих мест. Несмотря на локальный успех, со временем стало очевидно, что многие принципы TPS напрямую не применимы в условиях единичного и мелкосерийного производства.
В массовом производстве имеет смысл затачивать топор — эффективность масштабируется. А если тебе нужно срубить один сук — многочасовая заточка превращается в пустую трату времени.
Так сформировалось понимание контекста: разные типы производства требуют разных подходов. Когда предприятие выполняло крупносерийные заказы, потоковые методы позволяли добиться выдающихся результатов — минимизировать незавершёнку, сократить производственный цикл и повысить производительность. Но в штучном производстве главной задачей становится баланс между улучшениями и затратами на них.
Теория ограничений и диаграмма Исикавы
В технологическом процессе изготовления корпусов бортовых редукторов «Машдеталь» фактически реализовала подход Теории ограничений. Узким местом стало стабильное рабочее место, на которое выстроили всю остальную систему — аналог модели «барабан-буфер-канат». При этом команда не всегда осознанно отталкивалась от книг Голдратта — решения рождались в управленческой практике.
Отдельной гордостью стала система 5M (диаграмма Ишикавы): люди, методы, измерения, материалы и машины. Эта структура легла в основу повышения качества. Так, в литейном участке предприятия достигли уникального показателя FTT (First Time Through) — 99% отливок проходят технологическую цепочку без замечаний. Для отрасли, где средний уровень — 5–30%, это выдающийся результат.
Этот участок стал внутренним эталоном. Его принципы — взаимозаменяемость, командная ответственность, отсутствие незавершёнки — предприятие теперь стремится масштабировать в информационную среду, в частности через Kanban-практики.
Kanban в информационных потоках: реальность и ограничения
Хотя на литейном участке Kanban-доска не требуется (вся коммуникация происходит в реальном времени), в инженерном центре она стала незаменимой. Сначала использовали персональные ограничения по задачам (например, не более трёх карточек на человека), но со временем отказались от жёстких WIP-лимитов. Сейчас ограничения управляются вручную, на совещаниях и через визуальные фильтры в системе.
Стендапы, начавшиеся как ежедневные, позже трансформировались в еженедельные — особенно в период удалённой работы. Сегодня основное Kanban-собрание проводится по понедельникам с участием всех подразделений.
Да, задачи возвращаются в бэклог. Да, приоритеты меняются. Но по сравнению с ситуацией 4 года назад — система стала в разы прозрачнее и устойчивее. Раньше смена приоритетов происходила по «вспышке озарения» руководителя. Теперь — через общую визуализацию.
Перспективы: что дальше?
Среди текущих инициатив:
- обновление правил Kanban-досок,
- визуализация и синхронизация приоритетов по уровням,
- сокращение незавершёнки в информационных потоках,
- повышение качества обратной связи для руководства.
Цель: выйти с текущего уровня качества коммуникации (оценка 7/10) на 8/10 в ближайшем будущем.
Личное развитие: энергия, Kanban и управленческий учёт
Нурмагомед Джафаров проводит семинары для частных компаний. Три основные темы:
- Введение в Kanban-метод — практический опыт внедрения в промышленности без перегруза айтишной терминологией.
- Биология воли и энергии руководителя — как физиология, сон, питание и физическая активность влияют на управляемость и токсичность коммуникаций.
- Экономика и управленческий учёт — как потоковое мышление и качество влияют на себестоимость, маржу и рентабельность.
Я объединяю три модели: биология, Kanban и экономика. И на их пересечении рождается управленческое качество — именно его нам нужно масштабировать.
