Канбан-паттерны в продажах, маркетинге, финансах и HR

Люди часто обращаются ко мне за советом по применению Канбан Метода или использованию Канбан-систем в корпоративных отделах и сервисах, таких как Продажи, Маркетинг, Финансы и Управление персоналом (HR). Я хотел бы собрать некоторые советы, которые я давал различным людям и компаниям, а также паттерны, которые я видел, и представить их в этой статье для более широкой аудитории.

Применение Канбана не только в IT-отделах вызывает смешанные чувства. С одной стороны, Канбан существует уже много лет, и это проверенный метод. С другой стороны, учитывая, что Канбан появился в процессе улучшения информационных технологий и разработки продуктов, а также учитывая распространённость опубликованных тематических исследований из контекстов IT, есть некоторая обеспокоенность по поводу его применения, например, в продажах. Это влияет на консультантов и менеджеров, пытающихся улучшить сервисы, за которые они несут ответственность, например, в финансовом отделе. Итак, эти менеджеры и консультанты спрашивают, есть ли какое-либо руководство по Канбану, подходящее под их контекст? Есть ли потенциальные ошибки, которых они должны остерегаться? Как они могут быть уверены, что применяют этот метод наиболее эффективно?

Иногда этот вопрос задают по-другому: «Где я могу найти примеры использования Канбана в продажах (HR и т. д.)?». В этом случае идёт вопрос за вопросом из абзаца выше. Я собираюсь поделиться некоторыми Канбан-паттернами, которые чаще встречаются именно в этих корпоративных отделах, чем в обычной среде Канбан-пользователей. Я думаю, что эти паттерны важны, и на них следует обратить внимание. Один или несколько из них могут быть важны в вашей конкретной ситуации. Но вряд ли мы встретим их все в одном примере.

Итак, вот несколько Канбан-паттернов, характерных для этих отделов.

Во-первых, это обычно более низкие уровни зрелости. Это один из полученных уроков из кейса Tupalo, которое мы обсуждаем на тренинге Kanban Coaching Professional (KCP). Это может повлиять на уровень применения Канбана (нижняя ступень прото-Канбана?), выбор управленческой повестки (больше устойчивости, чем сервисной ориентации) и выбор воркшопов (больше TKP, чем KMP I).

(Если вы менеджер, пользующийся советами консультанта по Канбану, маловероятно, что вы слышали о кейсе Tupalo. Вам не обязательно это знать, а ваш консультант обязан знать).

Во-вторых, обычно более низкая осведомлённость и понимание петель обратной связи. В отличие от мира ПО, где люди привыкли к различным петлям обратной связи в своих процессах за последние 20 лет. В продажах, маркетинге, финансах и т. д, я время от времени встречаю менеджеров, которые управляют всем без обратной связи. Они разрабатывают рабочие процессы, устанавливают правила для своих сотрудников, а затем просто предполагают, например, что все сводки будут отправлены клиентам до конца дня или все счета будут оплачены до конца недели. Они не привыкли к самому понятию механизма рефлексии, который может показать им, что фактическое время поставки намного дольше и менее предсказуемо.

В-третьих, продажи могут быть одним из видов деятельности в гораздо более длительном рабочем процессе и включать в себя невидимую точку принятия обязательств. Сотрудничество в рамках всей организации (например, отдел продаж + R&D), чтобы чётко сформулировать это обязательство, может быть более важным, чем поверхностная Прото-Канбан доска, заполненная задачами, связанными с продажами.

В-четвёртых, отдел продаж также часто нанимает сотрудников для непосредственной работы с клиентами, которые являются источником информации о критериях соответстветствия клиентов и пороговых значениях для различных сервисов по всей компании.

Несколько лет назад я помогал компании решить проблему с простоями и координацией различных отделов и групп внутри компании. Мне пришлось делать что-то, чтобы предотвратить простои и восстановить работу сервиса. Я предпринял необычный шаг и посетил отдел продаж, чтобы поговорить с теми, кто общался с недовольными клиентами, которые, рассматривали возможность или угрожали перейти к конкуренту. Мы быстро выяснили, что MTTR (mean time to repair, среднее время ремонта), один из важнейших показателей в мире операций, не особо заботит клиентов. Их интересовало максимальное время ремонта. Им не поможет, если MTTR будет в среднем коротким, но непредсказуемым, что позволит максимальной продолжительности значительно превышать среднюю и, таким образом, превысить их порог удовлетворённости. Клиенты также не особо заботились и о другой заветной метрике — MTBF (mean time between failures, «наработка на отказ»). Пока простои не происходили слишком часто, клиенты не возражали, если ремонт был быстрым и достаточно предсказуемым, чтобы не поставить под угрозу их способность предоставлять услуги своим клиентам. Клиенты рассматривали время безотказной работы в основном как метрику тщеславия (показатель, который постоянно растёт, но не имеет смысла). Время безотказной работы 99,95% не помогло бы им, если бы 0,05% приходилось бы на крупный инцидент, который раз в год длится четыре часа. Понимание этих критериев соответствия клиентов помогло мне и моему клиенту выбрать наиболее эффективные варианты улучшения, выстроить ключевые рабочие группы и отделы, стоящие за ними, и отбросить варианты, которые не повлияли на удовлетворённость клиентов.

В-пятых, моделирование вакансии как тип рабочего элемента в Канбан-системе приводит к упрощению дизайна, обслуживания, управления потоком и улучшения. Сделать кандидатов на вакансию типом рабочего элемента и смоделировать воронку рекрутинга с точкой принятия обязательств вниз по течению (письмо с предложением) — более сложный дизайн.

В-шестых, отдел кадров, в отличие от других отделов, продвигает и выполняет определённую политику компании. Допустим, существует служба, в которой отделы X, Y и Z сотрудничают в поставках клиентам. Мы применяем там Канбан и стараемся совершенствоваться. Тем временем отдел кадров запускает процесс оценки сотрудников, который вознаграждает людей за локальные или индивидуальные показатели эффективности в пределах X, Y и Z отдельно. Для руководителей отделов кадров может быть более важно осознать непреднамеренные последствия своей текущей политики и изменить их, чем иметь в своих отделах Канбан-доски, которые показывают HR-задачи.

В некоторых сервисах есть большой объём относительно мелких задач. Например, сервис проценки или проведение сделки в отделе продаж или оплата по счёту в отделе финансов. Эти сервисы сталкиваются с уникальными проблемами при применении одной из основных практик Канбана — визуализации. Когда менеджеры таких сервисов начинают с Канбана, единственными примерами визуализации, на которые они могут взглянуть, являются Канбан-доски от IT-отделов и отделов разработки ПО.

Менеджеры считают такие примеры визуализации бесполезными по некоторым веским причинам. Канбан-практика визуализации — это не то же самое, что и Канбан-доски.

Если вы посмотрите на типичную Канбан-доску по разработке ПО, с несколькими десятками карточек, то поймёте, что это в некоторой степени точная, а с другой стороны — безусловно, неточная система записи. Вы примерно знаете, когда какой-то рабочий элемент начался, закончился и в каком состоянии он находится. Без этой несколько неточной системы записи, группа разработчиков ПО была бы в неведении. Доска помогает им показывать свою работу.

По долгу службы, сервисы с большими объёмами в области финансов и продаж имеют высокоточные системы учёта — CRM и ERP-системы, в которых каждое взаимодействие с клиентом регистрируется с отметкой времени. Но у сотрудников этих отделов часто возникают трудности, могут ли они, придя утром на работу, легко ответить на следующие вопросы:

· Сколько рабочих элементов в настоящее время выполняется (WIP)?

· Тенденция WIP повышается или понижается?

· Какие 3 самые «старые» задачи выполняются?

· Какие рабочие элементы заблокированы?

· Какие из них были заблокированы дольше всего?

В большинстве случаев у них нет простого способа получить эту информацию из своих CRM и ERP-систем. У них нет запроса или отчёта по этому поводу. Советовать им иметь Канбан-доску, как у других, бесполезно. Это похоже на заимствование ритуала одного племени от другого племени, что в итоге вызывает эмоциональную негативную реакцию. И выше я изложил чисто логические возражения, если они имеют значение.

Поэтому практика визуализации для таких групп должна быть направлена на то, чтобы помочь им увидеть, какие проблемы важно решить сегодня. Для этого потребуется определённая изобретательность, чтобы разработать решения, которые будут аналогичны доскам как у разработчиков ПО.

Приведу один пример: сервис-менеджер в одной из компании моего клиента, применил Microsoft Outlook и настроил в нём правила для обработки уведомлений о заказах по электронной почте. И теперь у них есть экран, на котором они могут легко ответить на пять вышеупомянутых вопросов. И они добиваются прогресса, сосредотачиваясь на «старых» элементах и блокерах и наблюдая за тенденциями WIP.

Это частая проблема в некоторых финансовых сервисах, которым приходится иметь дело с установленными извне сроками из-за таких вопросов, как налоги и нормативные требования.

Вот краткое описание того, как менеджеры компании моего клиента улучшили этот тип услуг. Я сосредоточусь на ключевых вещах, которые помогли им.

Во-первых, это помогло им увидеть, как Канбан-сортировка на этапе принятия обязательств увеличивает их возможности. «Сейчас-позже-никогда» предоставляет 3 варианта развития событий. Обязательное или дискреционное (на своё усмотрение) — представляет всего два варианта. Давайте уберём дискреционное, например, компания всегда должна подавать налоги, и они не могут выбирать, делать или не делать это. Удаление одного из двух вариантов не оставляет никаких вариантов. Всё обязательно, и люди воспринимают это как «начать сейчас». Запуск «всего и сейчас» быстро увеличивает незавершенную работу (WIP), сроки поставки также увеличиваются, становятся менее предсказуемыми и превышают установленные сроки. Однако, если вы удалите один из трёх вариантов в сортировке, останутся два варианта: сейчас и позже. Это открывает множество возможностей для принятия лучших решений.

3−1 = 2, но 2−1 = 0.

Во-вторых, это помогло им понять альтернативные издержки, связанные с решениями о рабочих элементах с фиксированной датой. Популярная игра GetKanban хорошо демонстрирует это с билетом F2 (для этой цели используйте GetKanban версии 5 и измените каденции первоначального пополнения на один раз в три дня). Если мы начнём его слишком рано, мы заплатим альтернативные издержки, не выполняя некоторые стандартные рабочие элементы раньше. Если большинство рабочих элементов являются стандартными, а некоторые — с фиксированной датой, сервис оплачивает альтернативные издержки из-за неоптимального начала рабочего элемента с фиксированной датой со стандартными рабочими элементами. Но когда большинство рабочих элементов с фиксированной датой, затраты должны оплачиваться элементами с фиксированной датой. Вот тогда сервис срывает сроки.

Осознав эти две идеи, менеджер последовал этому плану. Начните с максимальной прозрачности рабочих элементов и сроков их выполнения сразу после их обнаружения. Далее, частое пополнение запасов и осознанная практика принятия решений сейчас или позже. Несколько месяцев спустя показатели вовремя выполненной работы резко улучшились.

Я благодарен читателям, которые дошли до этого места. Применение Канбан Метода в продажах, маркетинге, финансах и HR представляет не только уникальные задачи, но и уникальные возможности для их решения. И в этой статье перечислены некоторые важные закономерности, наблюдаемые в контексте этих отделов.