Управление потоком. Часть 1: От потока команды к клиентскому потоку

Когда мы говорим об «управлении потоком», какой именно «поток» мы имеем в виду?

Есть аспект потока, который относится к личной производительности. Он достигается в зоне, которая пересекает наш воспринимаемый уровень сложности с нашим уровнем мастерства: люди (и команды) находятся «в этой зоне», когда они чувствуют, что их работа продвигается с лёгкостью, будто время остановилось. Этот вид потока, безусловно, нуждается в управлении, но это не тот поток, на который ссылается Канбан в своей основной практике «управляйте потоком».

Давайте вспомним, что Канбан поощряет нас управлять работой, а не работниками. Эта работа должна двигаться с точки, где обещание доставки предоставлено клиенту до другой точки позже, когда обещание будет выполнено и эта ценность будет доставлена. У клиентов есть ожидания относительно того, насколько быстрой и предсказуемой должна быть доставка. Также мы знаем, что регулярная (или бесперебойная) доставка ценности помогает укрепить доверие. Поэтому, важно обращать внимание на то, как работа движется (или течёт) между этими двумя точками (от «Я обещаю» до «Готово!»), если мы хотим предложить нашим Клиентам услуги или сервисы, соответствующие их предназначению.

Agile-командам обычно рассказывают о том, как важно уделять внимание потоку, который затем интерпретируется как обеспечение плавного перехода работы от «Нужно сделать» к «Сделано». Чем всё это отличается от движения от «Я обещаю» к «Готово!»?

Во-первых, момент «Я обещаю» часто происходит «выше по течению» по отношению к команде, и очень часто раньше по времени, т. е. до того, как команда примет участие. Это говорит о том, что ещё до того, как работа попадёт в бэклог команды или в колонку «Нужно сделать» на их доске, должен быть какой-то процесс, позволяющий осуществить это движение.

С другой стороны, момент «Готово!» так же часто сдвинут по времени по сравнению с моментом, когда команды объявляют рабочие элементы «выполненными». Даже когда команды внедряют методы непрерывной поставки, нередко требуется «выполнить» минимальный набор действий, прежде чем клиенты смогут их увидеть (часто с помощью «feature toggles»). В более традиционных средах процедуры интеграционного тестирования, сертификации и управления релизами обычно применяются в конце процесса разработки.

Дополнительный фактор, который следует учитывать: обычно этапы между «Я обещаю» и «Готово!» не выполняются одной командой. Чаще всего мы можем наблюдать, что нескольким командам, группам и отдельным лицам (часто из нескольких отделов) необходимо сотрудничать, чтобы обеспечить ценность для Клиента.

Хотя поток в рамках команды — это то, на что следует обратить внимание, чтобы управлять потоком от начала до конца и сделать его соответствующим предназначению, нам нужно смотреть за пределы команды и сосредоточиться на «пустом пространстве» между ними.

Эта способность выходить за рамки команд для повышения эффективности сквозной поставки, требует введения новых моделей поведения, которые выходят за рамки создания хорошо функционирующих и высокопроизводительных команд.

В Канбане мы описываем это расширение фокуса, как вопрос повышения «организационной зрелости», как это заложено в модели зрелости Канбана (KMM).

KMM описывает последовательность «прото этапов», которые организации обычно проходят по мере развития своих возможностей. Модель можно использовать в качестве «дорожной карты», чтобы помочь организации перейти между этими этапами. Это происходит, благодаря принятию конкретных практик, которые, как было замечено, помогают продвигать и закреплять этот переход. Переход с одного уровня зрелости на другой достигается за счёт введения новых моделей поведения и конкретных практик. И всё это, как мы надеемся, приведёт к лучшим результатам.

Предполагая, что ваша организация достигла способности организовывать людей в относительно хорошо функционирующие команды, как вы расширяете своё видение, чтобы улучшить поток, воспринимаемый клиентами?

Когда вы смотрите на KMM как на руководство, обратите внимание, что организация с уровня «Фокус на команды» (уровень зрелости 1) уже справилась с «проблемой командной работы». Однако, эти команды зачастую «смотрят внутрь себя»: акцент на командной работе может легко привести к ситуации, когда каждая группа развивает свою собственную идентичность. Они становятся очень сплочёнными, чувствуют, что у них есть миссия, и они вкладывают в это всю свою энергию. Недостатком является то, что этим командам очень легко научиться мыслить локально, а не глобально, а также развить понимание работы и процессов управления ею, которые в большей степени ориентированы на их внутренние потребности, чем на потребности их Клиентов.

Некоторые организации могут оставаться на этом этапе долгое время, даже бесконечно. Но многие, в конечном итоге, переходят на следующий уровень. В конце концов кто-то берёт на себя ответственность и начинает понимать, что команды являются частью более крупных потоков создания ценности или систем доставки, которыми необходимо управлять как проблемой самого высокого уровня, а не ожидать, что общая оптимизация произойдёт в результате оптимизации отдельных команд. Взяв на себя ответственность за эту сквозную систему, этот человек пытается собрать общую картину воедино. В этот момент поле зрения начинает выходить за рамки команды и ориентироваться на сквозные потоки создания ценности. Понимание работы и клиента углубляется, организация становится более «Ориентированной на клиента» (Уровень зрелости 2). В результате клиенты начинают получать лучший сервис, хотя они все равно будут описывать его как ненадёжный и непоследовательный.

С точки зрения новых моделей поведения для управления потоком, этот переход зрелости от «команд, смотрящих в себя» к «системе клиентоориентированных команд» требует:

• Понимания того, кто является клиентом и что для него важно;
  
• Получения базовой осведомлённости о сквозном процессе;
  
• Принятия мер по устранению системных барьеров для потока.

Как только будут достигнуты сквозное понимание потока и видимость, наступит следующий этап эволюции, когда весь поток создания ценности будет сосредоточен на том, чтобы сделать клиентский опыт «Соответствующим предназначению» (Уровень зрелости 3). Основное отличие этого этапа от предыдущего — клиент воспринимает сервис как надёжный и дающий стабильные результаты.

Новые модели управления потоками, которые превращают организацию из «системы клиентоориентированных команд», в организацию «Соответствующую предназначению», включают:

• Развитие более глубокого понимания действий в рабочем процессе
  
  
• Развитие базовой способности формировать спрос
  
  
• Повышение количественного понимания потока
  
  
• Развитие способности к прогнозированию
  
  
• Понимание того, что именно делает ваш сервис «соответствующим предназначению»

Однако есть одна загвоздка: на данном этапе очень легко удовлетворить потребности клиентов способами, которые в долгосрочной перспективе являются неприемлемыми для организации. Подумайте о случае, когда компании создают продукты, которые нравятся клиентам, но оставляют за собой много технических долгов, или нарушают и обходят некоторые нормативные акты, которые теперь подвергают компанию юридическому риску.

Чтобы улучшить эту ситуацию, организации необходимо развить способность управлять работой так, чтобы сбалансировать многочисленные потребности и риски, став организацией с «Хеджированием рисков» (Уровень зрелости 4). По сути, речь идёт о том, чтобы прийти к пониманию, что всем будет лучше, если организация будет устойчивой в долгосрочной перспективе. Клиентам нравится надёжный сервис, но не нравится, когда услуги и продукты, к которым они привыкли, неожиданно исчезают. И это также плохо для стейкхолдеров.

Модели управления потоками, которые обеспечивают этот переход от организации «Соответствующей предназначению» к организации «Постоянно соответствующей предназначению», являются:

• Развитие способности предпринимать чёткие действия для сглаживания потока в рамках рабочего процесса
  
• Повышение сложности количественного анализа
  
• Развитие способности чётко распределять потенциал

В оставшихся статьях этой серии мы более подробно рассмотрим конкретные практики, связанные с этим поведением.