Предполагая, что ваша организация достигла способности организовывать людей в относительно хорошо функционирующие команды, как вы расширяете своё видение, чтобы улучшить поток, воспринимаемый клиентами?
Когда вы смотрите на KMM как на руководство, обратите внимание, что организация с уровня «Фокус на команды» (уровень зрелости 1) уже справилась с «проблемой командной работы». Однако, эти команды зачастую «смотрят внутрь себя»: акцент на командной работе может легко привести к ситуации, когда каждая группа развивает свою собственную идентичность. Они становятся очень сплочёнными, чувствуют, что у них есть миссия, и они вкладывают в это всю свою энергию. Недостатком является то, что этим командам очень легко научиться мыслить локально, а не глобально, а также развить понимание работы и процессов управления ею, которые в большей степени ориентированы на их внутренние потребности, чем на потребности их Клиентов.
Некоторые организации могут оставаться на этом этапе долгое время, даже бесконечно. Но многие, в конечном итоге, переходят на следующий уровень. В конце концов кто-то берёт на себя ответственность и начинает понимать, что команды являются частью более крупных потоков создания ценности или систем доставки, которыми необходимо управлять как проблемой самого высокого уровня, а не ожидать, что общая оптимизация произойдёт в результате оптимизации отдельных команд. Взяв на себя ответственность за эту сквозную систему, этот человек пытается собрать общую картину воедино. В этот момент поле зрения начинает выходить за рамки команды и ориентироваться на сквозные потоки создания ценности. Понимание работы и клиента углубляется, организация становится более «Ориентированной на клиента» (Уровень зрелости 2). В результате клиенты начинают получать лучший сервис, хотя они все равно будут описывать его как ненадёжный и непоследовательный.
С точки зрения новых моделей поведения для управления потоком, этот переход зрелости от «команд, смотрящих в себя» к «системе клиентоориентированных команд» требует:
- Понимания того, кто является клиентом и что для него важно;
- Получения базовой осведомлённости о сквозном процессе;
- Принятия мер по устранению системных барьеров для потока.
Как только будут достигнуты сквозное понимание потока и видимость, наступит следующий этап эволюции, когда весь поток создания ценности будет сосредоточен на том, чтобы сделать клиентский опыт
«Соответствующим предназначению» (Уровень зрелости 3). Основное отличие этого этапа от предыдущего — клиент воспринимает сервис как надёжный и дающий стабильные результаты.
Новые модели управления потоками, которые превращают организацию из
«системы клиентоориентированных команд», в организацию
«Соответствующую предназначению», включают:
- Развитие более глубокого понимания действий в рабочем процессе
- Развитие базовой способности формировать спрос
- Повышение количественного понимания потока
- Развитие способности к прогнозированию
- Понимание того, что именно делает ваш сервис «соответствующим предназначению»
Однако есть одна загвоздка: на данном этапе очень легко удовлетворить потребности клиентов способами, которые в долгосрочной перспективе являются неприемлемыми для организации. Подумайте о случае, когда компании создают продукты, которые нравятся клиентам, но оставляют за собой много технических долгов, или нарушают и обходят некоторые нормативные акты, которые теперь подвергают компанию юридическому риску.
Чтобы улучшить эту ситуацию, организации необходимо развить способность управлять работой так, чтобы сбалансировать многочисленные потребности и риски, став организацией с
«Хеджированием рисков» (Уровень зрелости 4). По сути, речь идёт о том, чтобы прийти к пониманию, что всем будет лучше, если организация будет устойчивой в долгосрочной перспективе. Клиентам нравится надёжный сервис, но не нравится, когда услуги и продукты, к которым они привыкли, неожиданно исчезают. И это также плохо для стейкхолдеров.
Модели управления потоками, которые обеспечивают этот переход от организации
«Соответствующей предназначению» к организации
«Постоянно соответствующей предназначению», являются:
- Развитие способности предпринимать чёткие действия для сглаживания потока в рамках рабочего процесса
- Повышение сложности количественного анализа
- Развитие способности чётко распределять потенциал
В оставшихся статьях этой серии мы более подробно рассмотрим конкретные практики, связанные с этим поведением.