Перевод статьи James Steele, размещённой на squirrelnorth.com. Оригинал можно прочитать здесь.
У большинства руководителей, с которыми я работаю, есть общая жалоба: они не могут добиться значимых успехов в скорости и предсказуемости выполнения работы для своих клиентов.
В моей работе в качестве консультанта и тренера есть одна стратегия, которую я помогаю им нащупать. Обычно, это приводит к кардинальным изменениям в их мышлении и в том, как они относятся к работе и сотрудникам в своей организации. Итак, какова же эта стратегия?
Эффективность потока
Рабочие элементы (т. е. пользовательские истории, фичи, эпики) или любые другие артефакты, представляющие узнаваемую для клиента ценность в вашем контексте, могут в течение своего жизненного цикла переходить между двумя состояниями: активным и ожидающим. Работа активна, когда мы в данный момент занимаемся добавлением ценности к рабочему элементу — он привлекает наше внимание, и мы активно над ним работаем.
Работа находится в состоянии ожидания, когда она была начата, но затем прервана (по разным причинам), чтобы заняться чем-то другим. Активное время по отношению к общему сроку службы рабочего элемента представляет собой конструкцию, известную как эффективность потока. Понимание этого отношения может иметь серьёзное влияние на то, как вы смотрите на свою работу и на принимаемые вами решения.
Это выражается в процентах по следующей формуле:
(Активное время / Общее время) *100
Вот пример. Создание пользовательской истории заняло 26 часов (от начала до конца). Из этих 26 часов только 2 часа фактически были потрачены на работу над элементом, а 24 часа из общего числа находились в состоянии ожидания. Это эффективность потока 7,7%. (2/26) * 100 = 7,7.
Вы можете быть удивлены, как и многие из моих клиентов и учеников, обнаружив, что в интеллектуальной работе (например, в разработке ПО) типичная эффективность потока измеряется на уровне 4−8%! На самом деле, 40%+ было бы ОЧЕНЬ хорошо.
Подумайте об этом!
Это означает, что рабочие элементы проводят своё существование в основном в состоянии ожидания. Даже если мы начали над чем-то работать, в 92−96% случаев мы не добавляем ценности работе! Существует множество причин, по которым рабочие элементы помещаются в состояние ожидания: переключение задач, очереди, блокеры, внутренние/внешние зависимости и т. д. (Помните: если вы работаете более чем над одним элементом, когда вы переводите своё внимание с одного элемента на другой, то этот элемент фактически переходит в состояние ожидания).
Итак, какие могут быть последствия от системы с низкой эффективностью потока, и как она может изменить нашу работу и принимаемые нами решения?
Следствие № 1. Насколько заняты люди, по большому счёту не имеет значения
Методы управления 20-го века закрепили в нас одержимость высокой степенью утилизации людей: каждый должен быть занят, выполняя как можно больше рабочих задач.
Истоки этого лежат в нашем внутреннем желании измерять то, что мы можем видеть, и если мы не находимся в производственной среде, мы обычно видим людей! В интеллектуальной сфере мы не можем видеть происходящую работу — она по большей части невидима. Она происходит в головах людей. Тем не менее, менеджеры поглощены тем, чтобы люди были заняты. Они надеются, что это позволит выполнить больше работы за меньшее время. И даже если это не так, по крайней мере, они могут утверждать, что выжимали из своих людей максимум!
В среде с низкой эффективностью потока высокая степень утилизации людей не является путём к бОльшей скорости и предсказуемости. В том-то и дело, что если работа проводит бОльшую часть своего времени в состоянии ожидания, то на самом деле не имеет значения, насколько заняты люди — наоборот. Больше работы для людей в среде с низкой эффективностью только способствует снижению эффективности потока, особенно из-за переключения задач.
Клиенты не платят за нажатия клавиш. Им все равно, насколько заняты ваши работники. Они заботятся о быстрой поставке, надёжности и качестве. В центре вашего внимания должна быть не занятость работников, а движение работы. Потребности вашего клиента будут удовлетворены лучше, если вы сосредоточитесь на потоке работы (и устранении задержек в этом потоке), а не на использовании людей.
Следствие № 2: производительность людей в значительной степени не имеет значения
Стремясь увеличить скорость и объём работы, выполняемой командами, большая часть менеджеров считают лучшим решением нанять больше людей и/или заставить их работать быстрее и усерднее. Большинство моих тренингов, обычно, начинаются с того, что менеджер встречается со мной и умоляет о помощи: «Пожалуйста, помогите моим командам работать быстрее!». Так начинается процесс, когда я помогаю им понять, что если они работают в среде с низкой эффективностью потока (как правило, так и есть), сосредоточение внимания на повышении производительности отдельных лиц (или найме большего их числа) на самом деле не окажет большого влияния на решение проблемы. Почему?
Представьте себе, что у этого расстроенного менеджера есть среда, в которой эффективность потока составляет 6%. Таким образом, 94% времени работа находится в состоянии ожидания, и только 6% времени фактически добавляется ценность к работе. Если мы решим сосредоточиться на оптимизации производительности 6% активной работы, любые улучшения будут очень незначительными по сравнению с общим увеличением времени выполнения работы на протяжении всего срока её службы — мы работаем только с 6% от общего числа!
Давайте предположим, что из этих 6% — 2% занимает разработка. Даже если вы сделаете свою команду разработчиков в 10 раз быстрее или удвоите её размер, вы окажете очень незначительное влияние на систему в целом.
Возможности для улучшения, которые действительно изменят сроки поставки и предсказуемость, заключаются в устранении 94% задержек, существующих в потоке работы. В такой среде нам нужно помочь менеджерам отказаться от управления и измерения людей, а вместо этого управлять и измерять поток работы.
Следствие № 3: ваши оценки обречены
Большинство организаций ужасно оценивают. Для этого есть множество причин, но ключевой является то, что, когда мы оцениваем, мы производим оценки «усилий». Мы оцениваем количество усилий, которые, по нашему мнению, потребуются для завершения рабочего элемента. Когда мы это делаем, мы оцениваем 4−8% активного рабочего времени, добавляющего ценность. Но мы НЕ оцениваем количество времени ожидания, которое наш рабочий элемент потратит за время своего существования.
Это 92−96% срока службы рабочего элемента, и мы не принимаем это во внимание. Неудивительно, что мы так далеки от наших оценок. Мы можем попытаться обмануть систему, добавив буферы к нашим оценкам, но, увы, эта тактика часто бесполезна и вредна для развития предсказуемости.
Следствие № 4. Фокус внимания на эффективности команды — не ведёт к бизнес гибкости
По моему опыту, в большинстве организаций, в которых работает более 50 человек, идея самоорганизующихся кросс-функциональных команд — это фантастика. Снова и снова, когда я смотрю на то, как работа проходит через организацию, она редко существует в рамках одной команды и не зависит от каких-либо других команд. То, что я чаще всего наблюдаю, — это кросс-функциональные разрозненные команды, зависящие друг от друга.
Ещё более пагубным для сроков поставки и предсказуемости нашей работы являются задержки между командами. Если работа проходит более чем через одну команду (обычно так и происходит) и эта работа не поступает к нужной команде в нужное время, тогда появится задержка, которая отрицательно повлияет на эффективность потока.
Не будет иметь значения, насколько оптимизированы отдельные команды, если поток работы между ними не будет организован так, чтобы обеспечить плавность. Гибкость бизнеса достигается не количеством высокоэффективных команд, а тем, насколько хорошо вы управляете взаимодействием между ними.
«Производительность системы — это не сумма её частей. Это ПРОДУКТ их ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ». — Доктор Рассел Акофф.
Давайте что-нибудь с этим сделаем
Теперь, когда мы знаем о некоторых последствиях низкой эффективности потока, какие практические и действенные рекомендации мы должны принять во внимание, чтобы улучшить предоставление наших услуг и обеспечить ценность для наших клиентов, когда они в ней нуждаются? Как сделать это так, чтобы управление работой и её измерение были предпочтительнее, чем управление и оценка людей?
Визуализируйте работу: интеллектуальная работа и профессиональные услуги — это области, в которых выполняемая работа в основном невидима. Нам нужно найти способ сделать эту работу видимой, чтобы у нас было что-то осязаемое, о чем мы могли бы поговорить. Нам нужно увидеть, как «работает» наша работа!
Ограничьте объём WIP: если мы хотим стимулировать улучшения в работе и развивать устойчивый темп, нам нужно начать ограничивать объём работы, которую мы берём на себя за раз. Предсказуемость наших поставок невозможна, если мы не ограничим объём WIP.
Управляйте потоком работы: как мы обсуждали в этой статье, нам нужно сосредоточить наши усилия на выявлении тех вещей, которые мешают потоку. Нам нужно переключить внимание с использования людей на управление работой и то, как она протекает.
Сделайте правила явными: всякий раз, когда мы обнаруживаем препятствия для потока, мы должны стремиться к их устранению. Часть решения должна включать обновление правил того, как работа проходит через нашу систему. Их нужно сделать явными. Развитие наших правил и их чёткое изложение является краеугольным камнем постоянного совершенствования.
Внедрите циклы обратной связи. Гибкость бизнеса и постоянное совершенствование основаны на желании быстро учиться и реагировать на отзывы. Нам нужно создать механизмы, с помощью которых мы можем собирать и оценивать отзывы, чтобы мы могли поддерживать или корректировать наш курс. Эти механизмы должны способствовать получению значимой обратной связи, с которой мы можем работать.
Сотрудничайте и экспериментируйте: соглашение о стремлении к эволюционному совершенствованию путём поощрения актов лидерства и сотрудничества на всех уровнях организации необходимо. Особенно, если мы стремимся к культуре, в которой изменения могут процветать с помощью экспериментов, основанных на научном методе. Наш подход должен двигаться к недетерминированному вероятностному мышлению и отказаться от спекулятивного мышления и принятия желаемого за действительное.
Помочь организациям понять последствия плохой эффективности потока, а затем использовать эти методы для преодоления этой проблемы — стратегия, которая оказалась очень эффективной для меня и моих клиентов.
Заключение
Я не утверждаю, что одержимость точностью отслеживания эффективности потока будет правильно потраченным временем. Даже если вы этого захотите, то без электронных инструментов это будет непросто. Тем не менее, даже приблизительное понимание эффективности вашего потока или поиск прерываний потока (заблокированные элементы, стареющие элементы, зависимости и т. д.), и сосредоточение внимания на развитии быстрого и плавного потока может иметь огромные преимущества: вы сможете доставлять услуги клиентам быстрее и надёжнее.
Сосредоточьтесь на устранении времени ожидания ваших рабочих элементов! Стремитесь к плавному и быстрому потоку! Тратьте больше времени на управление и оценку работы, а не на управление и оценку людей.
