12 фокусирующих вопросов для Agile-коучей. Часть 1

А вы можете заметить то, чего не видят другие Agile-коучи? Самые эффективные из них, как правило, замечают гораздо больше деталей, но как они это делают?

Коучи должны точно оценивать ситуацию, чтобы понимать как именно им отреагировать и как помочь людям, с которыми они работают. Это очень важно. В этом коучу могут помочь 12 вопросов, которые сфокусируют его на важном.

Первая часть этой серии статей познакомит вас с первыми 6 фокусирующими вопросами (во второй части будут рассмотрены оставшиеся 6).

Вам предстоит столкнуться со множеством ситуаций, когда поведение людей будет казаться иррациональным, беспорядочным и хаотичным. Это озадачивает и порой кажется безумием. У вас может возникнуть соблазн спросить: «Почему?». Но вместо этого вам следует спросить «Кто?», а уже после «Почему?».

У людей и групп есть идентичность. Как коуч, вы должны задаваться вопросом: «Кто вы как личность? Как вы себя воспринимаете? Кто эта группа, частью которой вы являетесь? Что лежит в основе этой группы? Что вы готовы защищать любой ценой?».

Если вы хотите понять поведение отдельных лиц и групп, вам нужно сначала искать объяснения, связанные с идентичностью. Ищите подсказки в том, как люди описывают себя, что они читают, о чем они говорят, какую должность занимают и т. д. Вам необходимо понимать личные, профессиональные и организационные особенности, когда вы пытаетесь повлиять на поведение.

Спросите сначала «КТО?», а потом «ПОЧЕМУ?».

Нравится вам это или нет, но первоначальная реакция человека на предлагаемые изменения воспринимается через призму его эмоций. У вас могут быть самые веские аргументы в пользу изменений, но если вы не учтете эмоциональную составляющую, то столкнетесь с сопротивлением, к которому вы не готовы должным образом. Люди даже не услышат и не поймут ваши логические рассуждения.

Вы должны спросить себя: «Какие эмоциональное поведение и действия я вижу?». Выявление и понимание этих факторов являются ключевыми рычагами, которые есть у вас есть для мотивации изменений. Только тогда люди будут готовы рационально обдумать то, что вы говорите.

По большей части вы обнаружите, что люди готовы жить со статус-кво — для них это зона комфорта и безопасное место. Внесение изменений в такие периоды может быть довольно сложным. Один из способов преодолеть эту проблему — понять эмоциональные потребности и то, как они соотносятся с сопротивлением, которое вы ожидаете или видите.

Если вы пытаетесь катализировать изменения в периоды статус-кво и хотите разработать подходы, которые эффективно справлялись бы с сопротивлением или использовали его, вы должны быть в гармонии с эмоциями людей.

Организации испытывают неустойчивость и периоды равновесия. Как коуч, вы должны спросить себя, в какой из этих периодов сейчас находится организация.

Периоды неустойчивости обычно очень короткие. Часто они определяются каким-то кризисом или значительным событием, например приходом к власти нового лидера. В такие моменты легче вносить изменения с меньшим сопротивлением.

Периоды равновесия длятся намного дольше, и именно здесь вы, как коуч, часто оказываетесь в организации. Гораздо сложнее повлиять на изменения в этом состоянии. Но есть набор различных тактик, которые можно применять, чтобы ориентироваться в ситуации и успешно мотивировать изменения.

Существуют очень разные подходы и методы работы с изменениями. Неспособность определить текущий период в компании, скорее всего, приведет к применению неэффективных методов коучинга.

Спросите себя, в каком организационном состоянии находится организация, и ответьте соответствующим образом.

Как коуч, вы должны ожидать, что столкнетесь со многими источниками сопротивления при общении с людьми и организациями, которые ищут вашей помощи.

Мы можем использовать метафору камней в потоке воды, когда пытаемся охарактеризовать сопротивление и то, как с ним бороться. Вода в ручье не тратит всю свою энергию на то, чтобы упорно пробиться сквозь камни. Вода пытается обтекать камни. Так и коуч находит другой способ, который с меньшей вероятностью вызовет такое сильное сопротивление. Вполне вероятно, что со временем текущая вода будет разрушать камень, и источник сопротивления уменьшится, а в некоторых случаях и исчезнет вовсе.

Коуч должен быть как эта вода.
Задайте вопросы: «Что является «камнями» в этой организации? Как я могу перемещаться по ним? Как конкретное изменение повлияет на камни? Будет ли моя тактика толкать меня к камням или от них?

Как только вы обнаружите камни, вы сможете обойти их.

Эффективные коучи заботятся о том, чтобы стимулировать эволюцию организационной зрелости, стремясь помочь этим организациям достичь желаемых результатов.

Слишком часто коучи ограничиваются тем, что можно назвать «процессным коучингом». Они сосредотачивают огромную часть своих усилий на установлении и контроле за применением конкретной структуры или методологии. Кроме того, они делают это без учета уровня зрелости и терпимости организации к принятию практик, являющихся стандартом для указанной структуры или методологии.

Очень важно, чтобы вы как коуч точно оценивали текущую организационную зрелость.

Спросите себя, на каком уровне зрелости находится эта организация и какой уровень терпимости у руководства к различным изменениям. Зрелость необходимо оценивать по разным направлениям: культура, ценности, риск, лидерство, практики и т. д.

Ключевой компонент успешных изменений проистекает из введения стрессоров, которые контекстуально подходят для уровня их зрелости. Внедрение практик, не соответствующих текущей организационной зрелости, приведет к неудаче.

Также признайте, что у руководителей есть определенный уровень терпения, при котором они будут терпеть падение производительности в периоды перемен. Важно, чтобы вы попытались нащупать этот уровень и не вышли за его пределы.

Организационная зрелость и терпимость руководства будут ограничивающими факторами в ваших достижениях. Хорошая новость заключается в том, что они также могут быть стимуляторами.

Можете ли вы определить, есть ли у организации четкое понимание того, что делает их продукт или сервис соответствующим предназначению? Есть причины, по которым клиенты выбирают их? Почему? Понимают ли они пороговые значения, которые есть у клиентов по каждой из этих причин?

Клиенты диктуют предназначение или организация больше смотрит внутрь и оценивает себя? Вы коуч и хотите помочь организации улучшить ее способность предоставлять продукты и сервисы. Если это так, то вы должны спросить себя, что представляет собой соответствие предназначению в этой организации на уровнях бизнеса, сервиса и проекта.

Вы можете оказаться в ситуации, когда этого понимания не хватает. Или вам может повезти, если вы обнаружите, что они очень хорошо разбираются в F4P. Как бы то ни было, чтобы предоставить соответствующие рекомендации вам необходимо сформулировать эти критерии. Если вы не можете этого сделать, то вы не сможете помочь своим клиентам определить, что нужно изменить и когда эти изменения приведут к результатам, которые подходят для целей клиентов, потребляющих продукты или сервисы организации.