Канбан-паттерны и Организационная зрелость

Это 3-я часть моей серии статей, посвящённой изучению Канбан-систем и дизайна досок, а также их соотнесению с организационной зрелостью, как основным инструментом коучинга. Если вы ещё не читали, то прочтите Часть 1: Организационная зрелость и эффект J-кривой и Часть 2: Паттерны зрелости Канбана. В этой части я беру все Канбан-доски и системы из Части 2 и сопоставляю их со структурой оценки организационной зрелости из Части 1.

Ценность материала в том, что это быстрый и эффективный метод оценки организационной зрелости, а также небольшой каталог паттернов повышения зрелости Канбан-досок и Канбан-систем обеспечивает профессионалов Канбан-коучинга последовательным набором начальных дизайнов, которые, будут успешными в ускорении применения Канбана и катализировании дальнейших эволюционных изменений.

Другими словами, мы сопоставляем сложность дизайна со сложностью организации. В Части 4 я рассмотрю, что нужно для продвижения вверх по лестнице организационной зрелости с эволюционными изменениями.

В этой статье показывается сопоставление на самом низком жизнеспособном уровне. Примеры дизайна досок будут работать и на более высоких уровнях зрелости. В некоторых случаях это может быть необходимым и единственно доступным дизайном. Например, если мы создадим Административный Канбан для побуждения топ-менеджмента к действиям, чтобы помочь с поставкой сервисов или эволюционными изменениями, то это будет система Персонального Канбана, но, скорее всего, реализованная в организации уровня 4 или 5. Также может быть правдой то, что хоть мы можем реализовать некоторые проекты на более высоких уровнях, эффективность снижается, потому что Канбан-доска и Канбан-система являются достаточно мощным фактором стресса, чтобы катализировать дальнейшие эволюционные изменения. Это подробно обсуждается в Части 4.

На рисунке 1 Персональный Канбан сопоставляется с самым низким жизнеспособным уровнем. В зарождающейся организации без какой-либо заметной структуры или процессов, Персональный Канбан по-прежнему будет помогать людям выполнять работу и влиять на эффективность организации. Это может быть единственный жизнеспособный вариант при таком низком уровне зрелости.

С Агрегированным Персональным Канбаном мы видим появление сотрудничества или некоторую ценность в знании того, что делают другие члены команды. Таким образом, мы видим, как проявляется определённое организационное поведение, и, следовательно, организационная зрелость немного выше. На рисунке 2 показано, что Агрегированный Персональный Канбан работает немного выше уровня зрелости 1. Вероятно, это будет стартовым выбором Канбана в организациях с очень низкой зрелостью — в очень неожиданных или хаотических обстоятельствах, там, где нет возможности сформировать более широкий сервис-ориентированный взгляд на операции.

Командный Канбан демонстрирует, что открытое сотрудничество происходит на уровне команды от 2 до 6 человек (возможно до 12 человек). Команда может предоставлять отдельные сервисы, но чаще всего они являются частью большого рабочего процесса. На этом уровне обычно отсутствует сервис-ориентация. Командные Канбан-системы остаются внутренне-ориентированными, освобождая от чрезмерной нагрузки. Как правило, они ориентированы на задачи, а не на клиента. Когда тикеты действительно представляют собой работу, ценную для клиента, а клиента можно идентифицировать — это признак того, что команда предоставляет отдельные сервисы, и в организации зарождается некое сервис-ориентированное мышление.

На рисунке 3 показано, что Командный Канбан появляется на уровне зрелости 1, когда мы начинаем видеть переход от сосредоточения внимания на отдельных лицах к групповому сотрудничеству. Командный Канбан, скорее всего, будет успешным, даже если будет полагаться на индивидуальный героизм и некоторую долю удачи в выполнении ожиданий клиентов.

Что отличает возникающие рабочие процессы от Командного Канбана, так это явное понимание того, что существует рабочий процесс и, следовательно, предоставление сервиса. По определению существует заказчик, обращающийся с запросом на сервис. Тикеты на доске возникающих рабочих процессов, как правило, запрашиваются клиентом и, следовательно, представляют собой работу, которая ценится клиентом. В этом дизайне мы видим появление сервис-ориентированности. Хотя рабочий процесс (пока) не совсем понятен, существует ориентация на клиента. Становятся более очевидны ценности и принципы Канбан Метода. По этой причине показано, что доски возникающих рабочих процессов требуют бОльшей организационной зрелости, чем доски Командного Канбана. Мы всё ещё находимся в рамках уровня зрелости 1, как показано на Рисунке 4, поскольку мы не можем определить рабочий процесс поставки сервисов, но семена растущей зрелости уже посеяны.

С доской «WIP-лимит на человека» впервые мы имеем определённый рабочий процесс. Сейчас мы находимся на границе уровня зрелости 2, как показано на рисунке 5. Организация готова к стрессу от вытягивающей системы со сквозными WIP-лимитами, но у нас есть сервис-ориентация, определённый рабочий процесс и доска с визуализацией важных для клиента рабочих элементов. Мы наблюдаем более глубокую реализацию Канбан Метода с большим количеством существующих ценностей и практик.

Способность отделять каденцию планирования, выполнения или выбора работы от каденции поставки, демонстрирует растущую организационную зрелость и способность координировать действия с избранной аудиторией. Необычно, чтобы аудитория на собрании по пополнению совпадала с аудиторией на собрании по планированию поставки. Следовательно, разделение их с точки зрения приглашённых участников и частоты появления — является признаком растущей зрелости. Кроме того, обладание возможностью продолжать работу во время поставки, демонстрирует некоторые дополнительные технические возможности: для разработки ПО требуется способность управления конфигурацией с возможностью использования маркировки или ветвлений в системе контроля версий, или для встраивания в код динамических переключателей кода, чтобы сделать частично готовые функции неактивными при поставке.

Управление конфигурацией — это область процесса уровня зрелости 2 в CMMI. Вместе с определённым рабочим процессом и реальной системой вытягивания, теперь мы прочно находимся на территории уровня зрелости 2. Этот стиль доски показан, как пограничный уровень зрелости 2 на Рисунке 6, поскольку рабочий процесс может быть неглубоким. Мы можем иметь дело с Командным Канбаном, который был выделен, или с командным уровнем пакетного процесса, таким как Скрам, который был отделён. Необязательно, чтобы доска с таким дизайном была частью сервис-ориентированного и клиент-ориентированного рабочего процесса. Следовательно, может быть меньше значений и принципов Канбан, присутствующих в организации, применяющей CONWIP, как показано на Рисунке 6, чем «WIP-лимит на человека», как показано на Рисунке 5.

Я решил показать его, как немного более зрелый из-за появления надлежащей системы вытягивания впервые и, следовательно, — это пограничная правильная Канбан-система. С этим дизайном мы оставляем прото-канбан позади.

Мы прочно стоим на территории уровня зрелости 2, как показано на Рисунке 7. У нас есть определённый рабочий процесс, ориентированный на сервис и клиента. У нас есть командный уровень Канбан-систем с локализованным вытягиванием и выраженной перегрузкой. Качество, предоставляемое клиенту, почти наверняка улучшится, даже если другие аспекты предоставления сервисов, такие как время выполнения заказа и предсказуемость, всё ещё могут страдать. Организация не готова к стрессу от правильной системы вытягивания. Концепция собраний по пополнению на уровне рабочего процесса и собраний по планированию поставки, возможно, ещё не появилась.

У нас всё ещё может быть система выталкивания с точки зрения клиента с локализованным вытягиванием на каждом уровне команды. Вполне вероятно, что клиент не участвует в принятии решений о вытягивании и очень мало взаимодействует с работниками, поставляющими сервисы. Поэтому сотрудничество по-прежнему является локальным для организации, поставляющей сервисы, но появление подобной доски показывает, что прозрачность, визуализация и сотрудничество между командами в рамках рабочего процесса имеют большое значение. Это свидетельство того, что существует определённая ориентация на обслуживание клиентов и соответствие их ожиданиям. Работа будет отражать это, а тикеты будут представлять собой рабочие элементы, ценные для клиентов, а не задачи командного уровня.

В этот момент у нас есть вытягивающая Канбан-система. Вероятно (но не обязательно), что мы привлекаем клиентов участвовать в собраниях по пополнению, а собрания по планированию поставок тоже становятся необходимым элементом этого процесса. Теперь мы начинаем управлять потоком, поскольку мы сосредоточены на сокращении времени выполнения заказа и улучшении предсказуемости. Теперь WIP-лимиты являются явным фактором стресса в системе. И мы увидим появление поведения для управления потоком тикетов и некоторых усилий по оптимизации ликвидности в системе. Как показано на Рисунке 8, мы движемся вверх к уровню зрелости 3. Мы, вероятно, ещё не достигли его, поскольку мы выбираем Канбан-доску, предназначенную для работы с менее дисциплинированными организациями. Мы ожидаем, что организация на твёрдом 3-м уровне будет обладать дисциплиной, чтобы не злоупотреблять WIP-лимитами и понимать, когда их нарушать по тактическим причинам, а когда менять их в качестве системной корректировки.

С принятием Канбан-доски с физическими токенами, где токены, такие как магниты на магнитной доске, являются теперь Канбанами в системе и представляют собой WIP-лимит. Мы достигли уровня, на котором мы доверяем себе управлять потоком через определённый рабочий процесс. Организация не паникует при незначительных стрессах, таких как превышение WIP-лимита. Она держит свою дисциплину и реагирует, пытаясь улучшиться, когда испытывает небольшой стресс. Мы твёрдо достигли 3-го уровня зрелости, как показано на Рисунке 9. У нас есть дисциплина, чтобы не злоупотреблять WIP-лимитом, добавляя токены в ответ на тактические задачи и небольшой дискомфорт от принудительного выполнения рабочего процесса.

У нас есть клиентоориентированная и сервис-ориентированная система полного рабочего процесса, вытягивающая Канбан-система. Мы оставили мир прото-канбана позади. На этом уровне мы ожидаем, что в собраниях по пополнению будут участвовать клиенты; что на собрания по планированию поставки будут привлекаться последующие получатели продукта или сервиса, а также появится ревью поставки сервисов вместе с показателями для количественного управления потоком. Если эти атрибуты Канбан Метода присутствуют, то мы находимся на пути к уровню зрелости 4.

Как показано на Рисунке 10, сейчас мы находимся на среднем 3-м уровне нашей лестницы зрелости. У организации есть дисциплина, чтобы придерживаться WIP-лимитов и реагировать на небольшие стрессы улучшениями. Нам нравятся виртуальные Канбан-доски, потому что они легко и быстро меняются. У нас есть клиентоориентированная, сервис-ориентированная система, система полного рабочего процесса и вытягивающая Канбан-система. Мы действительно оставили мир прото-канбана позади. На этом уровне мы ожидаем, что в собраниях по пополнению будут участвовать клиенты; что на планирование поставки будут привлекаться последующие получатели продукта или сервиса, а также появится ревью поставки сервисов вместе с показателями для количественного управления потоком. Если эти атрибуты Канбан Метода присутствуют, то мы находимся на пути к 4-му уровню зрелости.

В настоящее время наблюдается явное понимание потребностей, ожиданий клиентов и рисков, которыми клиент управляет. Чтобы обеспечить более качественный сервис, соответствующий рискам, которыми он управляет, мы предлагаем классы обслуживания, разделяя время выполнения заказа и ожидаемую предсказуемость по классам. Это позволяет клиенту запрашивать предлагаемый класс обслуживания на основе обоснования бизнес-риска. Собрания по пополнению теперь должны напрямую вовлекать клиента. Мы также ожидаем, что на собраниях по планированию поставки будут участвовать заказчики и заинтересованные стороны, ответственные за использование поставленного продукта. Мы также можем увидеть появление распределения мощности хеджирования рисков по классам обслуживания и, следовательно, появление методов количественного управления уровня зрелости 4. На Рисунке 11 показано, что Канбан-система рабочего процесса поставки сервисов с классами обслуживания находятся на пограничном уровне зрелости 4.

На Рисунке 12 показана более крупная система. Она представляет собой несколько сервисов или обслуживает несколько типов рабочих элементов, используя один и тот же пул людей и выполняя разные типы работы через идентичный или почти идентичный рабочий процесс. Агрегация обеспечивает большую ликвидность и даёт возможность управлять потоком по мере роста или падения спроса на различные типы работы. Используя распределение мощности, создавая WIP-лимиты в строках Канбан-доски, мы можем формировать спрос на данный тип работы, а также регулировать среднюю скорость выполнения работ данного типа.

Мы демонстрируем способность управлять потоком и внедряем некоторые количественные методы, чтобы гарантировать постоянное соответствие ожиданиям клиентов. Теперь у нас есть дисциплина для формирования спроса на разные виды работ. Это явное поведение уровня зрелости 4, как показано на Рисунке 12. Также возможно включить использование классов обслуживания в предоставление каждого сервиса. Следовательно, спрос может быть сформирован в двух измерениях, и сигнал к вытягиваю теперь является трёхмерным. При желании, есть возможность разделить каденции планирования, пополнения и поставки для разных типов работ (строки на доске). Уровень сложности совместной работы и управления рисками постоянно повышается по сравнению с менее зрелыми и мелкими реализациями Канбана.

На Рисунке 13 показано, что, добавляя слой трудовых ресурсов на нашу Канбан-доску, мы повышаем свою зрелость. В настоящее время мы отображаем проблемы клиентов, такие как: наличие согласованного интерфейса для совместной работы и интеграция нашей потребности в управлении потоком, а также использование гибкой рабочей силы для адаптации к приливам и отливам спроса на работу определённого типа. Теперь мы интегрировали развитие и обучение персонала в нашу явную политику и нашу собственную стратегию управления рисками.

Такое поведение укрепит социальную сплочённость наших работников, улучшит сотрудничество и поможет нам управлять потоком на наиболее эффективном из уровней. Вероятно, такие Канбан-системы будут крупнее, а также будут включать большее количество людей — обычно от 25 до 50, хотя наблюдалось до 75 человек. Если в настоящее время присутствует большинство других аспектов Канбан Метода, таких как количественные показатели вместе с операционным ревью и ревью рисков, то, вероятно, у нас появляется организация уровня зрелости 5. Если в список входит «ревью стратегии», и используемые метрики являются явными критериями соответствия, основанными на понимании того, что делает наши сервисы «соответствующими предназначению» в глазах клиента, тогда у нас будет организация с прочным 5 уровнем зрелости, которая теперь оптимизирует свои экономические показатели, обеспечивает страхование её выживаемости, благодаря постоянному вниманию к цели и удовлетворённости клиентов.

Итак, что мы узнали из соотнесения дизайна Канбан-досок с уровнями организационной зрелости?

Первое наблюдение заключается в том, что с публикацией Канбан Метода в 2010 году, основанного на работе 2007 года, мы начали с проектов уровня зрелости 4. Несмотря на то, что я и другие описали, как использовать Канбан поэтапно и начинать с более простых дизайнов, более простые версии всё ещё находились на границе 3-го уровня зрелости.

Реальность такова, что большая часть аудитории находится на гораздо более низком уровне организационной зрелости. А многие люди не были целевой аудиторией менеджеров среднего звена, подобно мне или Майку Борроузу. Когда мы увидели более низкое, низовое, восходящее внедрение, было неизбежно, что это было на более низком уровне организационной зрелости. Поэтому появление на рынке прото-канбанов было неизбежным. Это дань осознанному выбору, который я и другие сделали, чтобы определить метод в несколько свободных и двусмысленных терминах, таких как «WIP-лимит», а не явное и недвусмысленное «реализовать виртуальную Канбан-систему». Что мы получили — взрыв разнообразия и мутаций реализаций Канбана. Целая экосистема вариантов возникла из Personal Kanban и выше. Если бы метод был строго определён и недвусмыслен, у нас не было бы этого разнообразия и не было бы решений, способных помочь значительной части рынка.

Лидеры Scrum-сообщества предпочитают позиционировать Канбан как метод «только для экспертов» и «только для высокоразвитых организаций». Многие сообщили своим клиентам, что они «не готовы к Канбану». Это потому, что они рассматривали Канбан через свою собственную призму. Призму, в которой метод строго и однозначно определён. Кен Швабер совершенно ясно даёт понять, что Scrum — это определённый метод, предназначенный для реализации в том виде, в каком он написан. Скрам работает — и в этом я не сомневаюсь — в определённом контексте, и ваша задача — изменить свой контекст так, чтобы Скрам работал на вас.

Канбан же всегда был противоположностью этого. Канбан всегда был направлен на то, чтобы «начать с того места, где вы находитесь сейчас», и развиваться. Если вы собираетесь продвигать эволюционный метод, вы не можете продвигать строго определённый метод и открыто защищать его определение. Необходимо обозначить «скрам-бат», а в случае Кена Швабера — обозначить тех, кто отклоняется от точного предписания, как «скрам-бат», когда вы применяете «подход изменения контекста» для улучшения результатов предоставления сервисов. Когда вы выбираете противоположный подход, настраивая свои рабочие процессы так, чтобы обеспечить лучшее удовлетворение потребностей клиентов в существующем контексте, тогда вам придётся принять вариации и мутации.

Когда в 2008 году люди начали спрашивать: «Используем ли мы Канбан или нет?» Я всегда отвечал, что это не вопрос принятия практики, это вопрос намерения. Если у вас есть намерение «начать с того, что вы делаете сейчас», и постепенно совершенствоваться, используя визуализацию и WIP-лимиты в качестве катализаторов изменений, тогда «да, вы занимаетесь Канбан!». Если у вас просто есть несколько досок на стене со стикерами, визуализирующими задачи, и нет намерения стимулировать эволюционные изменения, тогда «нет, вы не используете Канбан».

В части 4 я исследую то, что нужно, помимо Канбан-доски и системного дизайна, для эволюционных изменений и улучшения организационной зрелости. На данный момент важно понимать, что Канбан-коучи рассматривают прото-канбан и поверхностные реализации, как необходимый инструмент для адаптации реализаций Канбан к существующим уровням зрелости организации. В методе, который действительно сосредоточен на том, чтобы «начать с того, что вы делаете сейчас», нам нужно использовать методы, которые позволяют нам делать это с минимальным сопротивлением или нарушением существующих процессов и практик.

Канбан Метод не только предназначен для эволюционных изменений в вашей организации. Он был определён таким образом, чтобы сделать возможным эволюционное изменение самого метода. Таким образом, за последние 9 лет мы стали свидетелями большого разнообразия и мутаций. Это позволило Канбану обратиться к гораздо более широкому кругу обстоятельств. Неправда, что «Канбан предназначен только для экспертов» или «только для высокоразвитых организаций».

Канбан достаточно гибкий: в руках профессионально подготовленного коуча он может быть использован в любой организации на любом уровне, Канбан может способствовать ускоренному совершенствованию организационной зрелости с соответствующими преимуществами или большей удовлетворённостью клиентов и лучшими экономическими показателями, за счёт согласованности результатов и количественного управления рисками для согласованности экономических результатов. На Рисунке 14 показано, что организации на уровне зрелости 1 получают выгоду от выраженной перегрузки. Это делает людей более счастливыми, и, как правило, приводит к повышению качества продукции или сервисов.

Удовлетворённость клиентов повышается до этой степени. На уровнях 2 и 3 мы видим переключение на поток и улучшение предоставления сервисов и соответствие ожиданиям клиентов в отношении времени выполнения заказа и предсказуемости. На уровне 4, основное внимание уделяется управлению рисками как внутри компании, так и такому обслуживанию клиентов, чтобы облегчить их собственное управление рисками. Мы видим, что стратегии хеджирования рисков появляются как способ повышения согласованности экономических результатов. При полноценном использовании Канбан Метода и достижении 5-го уровня преимущество заключается в постоянной пригодности для достижения цели, выживаемости перед лицом непостоянства, неопределённости рыночных, политических и экономических условий.