Выводы
Итак, что мы узнали из соотнесения дизайна Канбан-досок с уровнями организационной зрелости?
Первое наблюдение заключается в том, что с публикацией Канбан Метода в 2010 году, основанного на работе 2007 года, мы начали с проектов уровня зрелости 4. Несмотря на то, что я и другие описали, как использовать Канбан поэтапно и начинать с более простых дизайнов, более простые версии всё ещё находились на границе 3-го уровня зрелости.
Реальность такова, что большая часть аудитории находится на гораздо более низком уровне организационной зрелости. А многие люди не были целевой аудиторией менеджеров среднего звена, подобно мне или Майку Борроузу. Когда мы увидели более низкое, низовое, восходящее внедрение, было неизбежно, что это было на более низком уровне организационной зрелости. Поэтому появление на рынке прото-канбанов было неизбежным. Это дань осознанному выбору, который я и другие сделали, чтобы определить метод в несколько свободных и двусмысленных терминах, таких как «WIP-лимит», а не явное и недвусмысленное «реализовать виртуальную Канбан-систему». Что мы получили — взрыв разнообразия и мутаций реализаций Канбана. Целая экосистема вариантов возникла из Personal Kanban и выше. Если бы метод был строго определён и недвусмыслен, у нас не было бы этого разнообразия и не было бы решений, способных помочь значительной части рынка.
Лидеры Scrum-сообщества предпочитают позиционировать Канбан как метод «только для экспертов» и «только для высокоразвитых организаций». Многие сообщили своим клиентам, что они «не готовы к Канбану». Это потому, что они рассматривали Канбан через свою собственную призму. Призму, в которой метод строго и однозначно определён. Кен Швабер совершенно ясно даёт понять, что Scrum — это определённый метод, предназначенный для реализации в том виде, в каком он написан. Скрам работает — и в этом я не сомневаюсь — в определённом контексте, и ваша задача — изменить свой контекст так, чтобы Скрам работал на вас.
Канбан же всегда был противоположностью этого. Канбан всегда был направлен на то, чтобы «начать с того места, где вы находитесь сейчас», и развиваться. Если вы собираетесь продвигать эволюционный метод, вы не можете продвигать строго определённый метод и открыто защищать его определение. Необходимо обозначить «скрам-бат», а в случае Кена Швабера — обозначить тех, кто отклоняется от точного предписания, как «скрам-бат», когда вы применяете «подход изменения контекста» для улучшения результатов предоставления сервисов. Когда вы выбираете противоположный подход, настраивая свои рабочие процессы так, чтобы обеспечить лучшее удовлетворение потребностей клиентов в существующем контексте, тогда вам придётся принять вариации и мутации.
Когда в 2008 году люди начали спрашивать: «Используем ли мы Канбан или нет?» Я всегда отвечал, что это не вопрос принятия практики, это вопрос намерения. Если у вас есть намерение «начать с того, что вы делаете сейчас», и постепенно совершенствоваться, используя визуализацию и WIP-лимиты в качестве катализаторов изменений, тогда «да, вы занимаетесь Канбан!». Если у вас просто есть несколько досок на стене со стикерами, визуализирующими задачи, и нет намерения стимулировать эволюционные изменения, тогда «нет, вы не используете Канбан».
В части 4 я исследую то, что нужно, помимо Канбан-доски и системного дизайна, для эволюционных изменений и улучшения организационной зрелости. На данный момент важно понимать, что Канбан-коучи рассматривают прото-канбан и поверхностные реализации, как необходимый инструмент для адаптации реализаций Канбан к существующим уровням зрелости организации. В методе, который действительно сосредоточен на том, чтобы «начать с того, что вы делаете сейчас», нам нужно использовать методы, которые позволяют нам делать это с минимальным сопротивлением или нарушением существующих процессов и практик.