Организационная зрелость и эффект J-Кривой

Это первая из четырёх статей, посвященных Канбан Методу, эволюционным изменениям и организационной зрелости. В ней я рассмотрю психологию и влияние традиционных крупномасштабных трансформаций, а также в чём состоит разница с эволюционными изменениями. Мы увидим, что организационная зрелость и терпимость руководителей играют большую роль в успехе или неудачи при традиционном управлении изменениями. Как следствие, эволюционные изменения с большей вероятностью будут успешными в организациях с более низким уровнем зрелости. За последние 6 лет это было одной из главных частей программы Kanban Coaching Professional. Все сертифицированные Канбан-тренеры знакомы с этими идеями и их применением. Если ваш Agile-тренер говорит, что он знает Канбан Метод, но не может объяснить вам как это работает, значит он не обладает достаточной компетенцией, чтобы консультировать в вопросах использования Канбан Метода или руководить эволюционными изменениями.

За последние 17 лет постоянные читатели моего блога знакомы с моей работой с Институтом разработки ПО и с Capability Maturity Model Integration (CMMI, Интегрированная модель зрелости возможностей). Я был ключевым докладчиком на конференции Software Engineering Process Group. В один из прошлых годов я получил самые высокие оценки за доклад. Я стал соавтором технических заметок вместе с сотрудниками Института программной инженерии (ИМИ) Карнеги-Меллон, а также являюсь автором Microsoft Solutions Framework 2005 года для совершенствования процессов CMMI. Я заслужил уважение учёных в Институте Карнеги-Меллон, потому что я действительно понял основную идею, лежащую в основе Capability Maturity Model (CMM) для реализации идей Эдварда Деминга в разработке ПО. Следующая модель, которая вдохновила CMMI — Производственная Модель Зрелости (MMM) Филиппа Кросби. Тем не менее, те, кто знаком с CMMI, заметят, что я внёс некоторые незначительные изменения. Цель этой модели — предоставление сокращённого метода для оценки организационной зрелости в целом, для любого бизнеса и без какой-либо формальной оценки или формальной аттестации.

На рисунке 1 показана модель PSOMM с использованием пяти уровней, аналогичных оригинальному МММ Корсби и CMMI/CM, которые последовали за ней. Пять уровней: Начальный, Определённый, Управляемый, Управляемый на основе количественных данных и Оптимизируемый. Хотя названия совпадают с CMMI, люди знакомые с ней заметят тонкую и намеренную перестановку Определённого и Управляемого уровней. Я считаю это изменение полезно по педагогическим причинам. Плюс это кажется более логичным, но я уверен, что некоторые учёные в Питтсбурге захотят поспорить об этом.

Уровень 1 описывает организации с возникающими процессами или воркфлоу предоставления сервисов. Как говорят в SEI: «уровень 1 очень глубокий». Модели уровня 1 останавливают хаос благодаря появлению зрелости почти полностью определённых процессов и воркфлоу. На первом уровне мы наблюдаем изменения от хаоса, когда «каждый сам за себя» через функциональную координацию команды, героические усилия, случайную удачу к справедливо определённым процессам и понятным воркфлоу в конечном счёте. Однако некоторые несоответствия сохраняются.

Все ещё есть элемент случайности в том, как обрабатываются запросы на сервис, и в результате нет ни целостности процесса, ни целостности результата. Энергия тратится впустую, решая проблему целостности процесса, а отсутствие целостности в том, как обрабатывается работа, приводит к отсутствию целостности результатов — как с точки зрения того, что доставлено, так и качества и согласованности, с которой оно доставлено. Нет целостности продукта/сервиса или целостности предоставления сервисов. Система хрупкая и подвержена катастрофическим сбоям. В низовьях уровня 1 он полностью неуправляем и нет никакой прослеживаемости или управления. Организация будет паниковать перед стрессом или возвращаться к поведению «каждый сам за себя», как следствие структуры, воркфлоу и процессы будут разрушены. Будет регресс к ремесленному стилю работы с героическими усилиями, иногда приносящими полезные результаты в небольшом масштабе. Координация больших групп людей становится невозможной.

На уровне 2 мы уже определили рабочие процессы. Существует целостность процесса для обработки запроса на сервис определённого типа. Если бы мы реализовывали рабочий процесс с использованием Канбан-системы или доски, мы могли бы определить Канбан-систему и использовать её целостно без переделок и обходных путей. На уровне 2 ожидается, что работа будет выполняться согласованно. Мы можем ожидать улучшения качества как продукта или сервиса, так и процесса предоставления сервисов, но будут нестыковки в том, что доставляется и как оно доставляется. Система остается хрупкой и подвержена сбоям. Теперь есть возможность отслеживать работу и сообщать о её состоянии. Как следствие, существует элементарное управление процессом — правильные вещи обрабатываются правильно. Но это не является гарантированным результатом. Ожидания клиентов не будут оправданы полностью и не будут удовлетворять основным критериям соответствия предназначению. В условиях стресса наблюдается тенденция к нарушению дисциплины и рабочие процессы будут неустойчивыми. Начнёт происходить откат до уровня зрелости 1.

На уровне 3 воркфлоу процессов теперь управляем. Мы видим заметные улучшения в продукте/сервисе, который предоставляем и в способе его поставки. Существует целостность процесса, а также целостность результата. Удовлетворённость клиентов резко возрастает, ведь клиенты обнаруживают, что их ожидания оправдываются. Мы наблюдаем значительное сокращение хвоста в распределении времени выполнения и показателях качества, таких как частота возникновения дефектов. Система теперь устойчива и может восстановиться после стресса и бедствий. Уровни управления улучшились и мы считаем, что система хорошо управляется. Правильная работа обрабатывается правильно, с небольшими переделками, отказами или недовольством клиентов. Средства на работу с рисками в настоящее время рассчитываются хорошо — расходы контролируются, цены справедливы и клиенты получают хорошее соотношение цены и качества. В условиях стресса организация может проявлять устойчивость и быть собранной усилиями отдельных лидеров. В отсутствии этих лидеров произойдёт откат до уровня зрелости 2, так как целостность результатов теряется. Так что есть некоторая зависимость от героических менеджеров, чтобы они руководили организацией перед во время бедствий.

На уровне зрелости 4 мы видим внедрение количественных методов управления рисками и их хеджирование. Мы не просто следим за процессом и выдаём целостный результат, теперь мы используем данные этого процесса, чтобы лучше понять его. Мы понимаем колебания в спросе, в предоставлении сервисов, качестве продукта/сервиса. Мы понимаем риски бизнеса, поставки и технических возможностей, которые влияют на результат. Мы понимаем, отслеживаем и управляем зависимостями в цепочке выполнения запросов на обслуживание. Мы применяем вероятностные прогнозы, математические формулы и методы регрессионного и итеративного математического моделирования, такие как GARCH и Метод Монте-Карло, чтобы обеспечить более глубокое понимание природы работы и способов управления для достижения целостных результатов и удовлетворённости клиентов.

В этот момент система устойчива к стрессам и бедствиям, потому что в основном предвидит проблемы. Когда происходит что-то непредвиденное, система продолжает демонстрировать устойчивость и восстановление до нормы. Восстановление часто происходит быстрее и негативное влияние неожиданного события или изменения внешних условий оказывает эффект слабее, чем мы видели на уровне 3. В условиях стресса организация остается стабильной. Процессы преследуют задачу, чтобы справиться со стрессовыми ситуациями и неожиданными событиями. Организация остается устойчивой и для клиентов сохраняется целостность результатов, если стресс не слишком серьёзный. В случае серьёзного стресса некоторая целостность результатов теряется, но организация становится устойчивой и быстро возвращается к нормальному уровню обслуживания и целостным результатам.

Уровень 5 — оптимизируемая организация. Уровень 5 может быть очень высок. Мы можем оптимизировать её разными способами: исключительно на уровне предоставления сервисов или мы можем расширить оптимизацию на уровне продукта, уровня обслуживания, стратегии рынка или уровня сегментации рынка, а возможно и на уровне всей бизнес-стратегии. На каждом уровне мы видими поведение, спроектированное для исследования сложных условий, осмысления изменяющихся условий и реагирования на них изменениями процессов, воркфлоу, сегментацией рынка и стратегического положения по мере необходимости. На этом уровне стресс активно стимулирует организацию улучшаться, мутировать и развиваться. На более высоких уровнях зрелости (выше 5-го) организация способна полностью изменить идентичность, отказаться от основного бизнеса и принять новую идентичность, перестроиться к новым бизнес-предприятиям. Организация является антихрупкой и можно сказать что она «постоянно соответствует предназначению».

Важно не перепутать уровень зрелости 5 с концепцией обучающейся организации. Если организация способна подняться вверх по лестнице зрелости, то она является обучающейся организацией. Обучение может и должно происходить на всех 5 уровнях. Четвёртая статья в этой серии расскажет о том, что необходимо, чтобы ускорять и провоцировать развитие по уровням зрелости.

Впервые я столкнулся с концепцией эффекта J-кривой, работая в Sprint около 15 лет назад и общаясь с руководителями со степенями бизнес-школ. Я знал концепцию во времена того, как Джерри Вайнберг адаптировал идеи Вирджинии Сатир об изменениях из семейной терапии и психологии, но я никогда не видел их эквивалентными. Ось Y на рисунке 2 показана как абстрактная концепция, но вы легко можете связать её с конкретной бизнес-метрикой. Ось Y на кривой Сатир метафорична и связана с поведением и личностью человека. В осязаемом, прагматичном, действенном, количественном мире Канбана мы не делаем метафор. Поэтому я не приписываю эту диаграмму Вайнбергу или Сатир.

На рисунке 2 ось Y показана как способность или соответствие предназначению, или как конкретная метрика соответствия предназначению, такая как время выполнения запроса. Текущая возможность или уровень соответствия показан как колеблющаяся кривая на графике. Этот уровень возможности достигается за счёт существующего процесса и этот процесс стабильный. Мы можем предположить по этому рисунку, что мы рассматриваем как минимум 2-й уровень организационной зрелости. Стабильность означает, что среднее значение стабильно и мы имеем некоторое естественное колебание в пределах известных границ. Либо это значит, что значение имеет тренд, но в стабильном виде, что означает, что показатель изменения является стабильным, и что мы по-прежнему имеем колебания в пределах известных границ. Это разумное утверждение для определённого рабочего процесса сервиса поставки и это подтверждается реальным набором данных в реальных компаниях. Возможности времени поставки или качества или срок исполнения или процент выполнения относительно SLA. Текущий уровень эффективности недостаточный и не соответствует целевому назначению, поэтому мы заинтересованы в улучшении. В традиционном управлении, инициируя изменения, мы проектируем новый процесс, направленный на достижение большего уровня возможностей — уровень который соответствует целевому назначению. Процесс может быть спроектирован или может быть адаптирован для набора процессов или определённых процессов. Если наш уровень зрелости повысился, уровень 4 или выше, мы вероятно имеем прогнозируемую модель результата для нового процесса. Иначе в меньшем уровне зрелости мы просто верим, что новый процесс принесёт результат, к которому мы стремимся. Мы можем даже рассмотреть установку нового процесса как эксперимент, но редко бывает так, что ты можешь «безопасно потерпеть неудачу», так как почти не бывает варианта откатить всё обратно к старому процессу, с учётом масштаба и величины изменений.

Как только мы начинаем инициировать изменения с коучинга или прохождения тренинга, а иногда с новыми инструментами, текущий уровень производительности падает пока сотрудники осваивают изменения. Мы можем оценить глубину падения как отрицательную дельту в производительности. Если дела пойдут хорошо, то мы начнём наблюдать улучшения. Постепенно мы наберёмся уверенности в том, что изменения сохранятся, затем мы вернёмся назад к нашему предыдущему уровню производительности, со временем мы можем достичь результатов и вернуть деньги за потерянный результат с нашим новым улучшенным уровнем производительности. Мы можем измерить время до каждого из этих событий с момента начала. Глубина и продолжительность возникшей просадки, вызванного инициативой изменений можно назвать болью изменений. В тоже время мы можем визуализировать это как область, мы должны также учитывать глубину и продолжительность как 2 различных параметра. Это падение в производительности и последующий подъём получил имя «эффект J-кривой»

Секрет управления изменениями в том, что терпение высшего менеджмента, который спонсирует все изменения, должно быть намного больше, чем ущерб от изменений. Если это не так или спонсоры не согласны с глубиной или временем восстановления, тогда они могут перестать доверять: паниковать, неверно направлять преобразования и увольнять агентов изменений, как «козла отпущения».

Есть поговорка: «никто никогда не был уволен при найме McKinsey». Его корни кроются в том, что компания McKinsey придумала этот стиль проектирования и управления инициативами изменений. Все хорошие консалтинговые компании знают, что их роль и вознаграждение базируются на факте, что они будут играть козла отпущения и возьмут на себя вину за неудачу. Каждый из конкурентов McKinsey прекрасно это знает. В ходе их учебного тренинга для новых кандидатов они учат, что их модель бизнеса заключается в том, чтобы «выполнить работу на 60% и не получить иск». Это значит, что клиент терпит до 60% выполнения работы, но если они не достигают точки доверия за это время, то тогда инициатива должна быть убита. Пока консалтинговой компании не нужно бороться с иском, её бизнес будет прибыльным.

Несмотря на очевидный успех крупных консалтинговых компаний, практикующих этот стиль управления изменениями, их показатели успеха низки. Как правило, около 30% терпят крах, прерываются или перезапускаются новыми инициативами. Джим Коллинс описал этот феномен в книге «How the Mighty Fall» («Как гибнут великие»), где они впадают в панику углубленной J-кривой, отменяют инициативы, неверно направляют реорганизацию, увольняют некоторых агентов изменений и начинают заново. Это ещё одно дополнительное доказательство того, что подобные изменения не могут «безопасно потерпеть неудачу» и не могут легко откатиться назад. Некоторые компании попадают из-за этого в смертельную спираль. Простыми словами они откусывают больше изменений, чем могут выдержать. Каждый раз они терпят неудачу, удваивая новые попытки, обычно во главе с другой консалтинговой компанией. Только порядка 10% такого рода больших инициатив изменений успешны и фактически оправдывают ожидания, остальные 60% - восстанавливаются обычно сверх уровня равных возможностей, но никогда фактически не оправдывают ожидания или не обеспечивают ожидаемого возврата инвестиций. Так почему степень этих неудач и трудностей так высока? Почему только около 10% кейсов успешны? Каковы критерии успеха?

Я вижу крупномасштабную работу по управлению изменениями. Здесь есть 5 элементов, которые последовательно появляются в историях:

1. Высокий уровень терпимости руководства (терпеливое, внимательное, обоснованное и компетентное руководство)
2. Высокая организационная зрелость (как правило, уровень 4 или выше)
3. Долгосрочный капитал (обычно частные компании)
4. Управляемое владение (лидеры с реальным погружением «с головой» как финансово, так и эмоционально)
5. Менеджеры являются экспертами в области (обычно с 10-ти летним опытом бизнеса и глубоким пониманием того, как это работает)

Есть ли у вас эти критерии в вашей среде? Каковы шансы, что ваша организация увидит значительные инициативы изменений до завершения работы и оправдает ожидания? Если они все не так хороши, возможно вы хотели бы рассмотреть альтернативные эволюционные изменения?

Канбан Метод — это подход к изменениям, который предназначен для работы в организациях с низким уровнем зрелости и низким уровнем терпимости руководства. Это подход к изменениям с формулировкой «начните с того, что делаете сейчас». Зелёная линия на Рисунке 2 нарисована, чтобы показать начало J-кривой. Это представляет собой установку Канбан-системы. Идея применения самых изощрённых Канбан-систем разработана, чтобы вы могли избежать неприятностей без существенных сопротивлений изменениям. Это суждение преподают на мастер-классе Kanban Coaching Professional и любой КСР (Kanban Coaching Professional) может так рассуждать и уметь воплощать. Так называемые Прото Канбан-системы не переросшие в реализацию Канбан, где визуализируются функции и рабочие пространства, но без WIP-лимитов или вытягивающей системы представляют собой меньшую J-кривую с меньшим начальным влиянием. Смысл в том, чтобы инсталлировать эволюционный механизм, добавить эволюционную ДНК организации, после чего позволить этому работать. Ряд J-кривых представляют собой небольшие, эволюционные изменения или трансформацию процессов. Они известны в японском промышленном производстве как «Кайдзен». Культура Кайдзен — культура постоянной совершенствования. Это атрибут высокой организационной зрелости. В культуре изменений Кайдзен обычно экспериментируют, а эксперименты являются достаточно небольшими, чтобы «безопасно потерпеть неудачу». Изменения обычно можно вернуть назад, если они окажутся неудовлетворительными, произведут негативное влияние на возможности. Ряд эволюционных изменений обычно достигает больше за меньшее время, чем крупномасштабные трансформации и управления изменениями. У них гораздо больше шансов на успех в гораздо более широком спектре организаций.