Записаться на курс
Total: 
Payment method
* Все поля обязательны для заполнения. Отправляя нам письмо, вы даете согласие на обработку персональных данных. Политика конфиденциальности / Публичная оферта

Почему нужные навыки отсутствуют, когда они так нужны?

Перевод статьи Martin Aziz, размещённой на squirrelnorth.com. Оригинал можно прочитать здесь.
В современной бизнес среде организации всё чаще имеют дело с неустойчивым и меняющимся рынком. Достаточно только упомянуть акроним VUCA (volatility — изменчивость; uncertainty — неопределённость; complexity — запутанность; ambiguity — неоднозначность) в разговоре с руководителем, чтобы начать разговор о современных бизнес-вызовах.

Пока я несколько лет работал над этим вопросом, поддерживая организацию, в которой работал, меня продолжал преследовать вопрос о том, как обладать нужными навыками, чтобы соответствовать изменчивости нашего рынка. Короче говоря — о высокой ликвидности навыков. Большую часть времени мне казалось, что я хожу по кругу: организую приобретение оптимальных навыков, переживаю изменение рынка, и вновь организую получение новых оптимальных навыков, и всё сначала.

Но как мы можем сделать навыки более ликвидными для нашей организации, т. е. иметь возможность задействовать необходимые навыки без длительных задержек и дорогостоящих транзакционных издержек? Проблема в том, что люди довольно сложны, особенно потому, что они применяют свои навыки в интеллектуальной работе, и ими нельзя управлять, как товаром.
К этой проблеме нельзя относиться легкомысленно; отсутствие навыков, может создать серьёзные узкие места, вызывающие задержки в ваших рыночных предложениях и, в конечном итоге, проявиться как белые пятна в вашей конкурентоспособности.
Многое было сделано для уменьшения влияния такой изменчивости, в частности, адаптация концепций организационных подходов, таких как Lean, Agile, Kanban и TPS, и это лишь некоторые из них. Интересно, что некоторые из этих подходов предложили своё собственное решение, например «кросс-функциональные команды», популяризированные Scrum-практиками. Изучая и используя различные подходы, я начал замечать, что многие из них не противоречат друг другу, а зачастую дополняют. Особенно если вы позиционируете их как один из нескольких подходов по пути роста в модели зрелости.
Представляем модель зрелости ликвидности навыков (SLiMM v0.5)
Представляя модель зрелости ликвидности навыков, я решил использовать семиуровневую шкалу, чтобы упростить её стыковку с существующими моделями, включая Модель зрелости Канбан (KMM). KMM уже достаточно надёжен в структурировании и упорядочивании нескольких областей, включая Lean / TPS, Real World Risk, CMMI и Mission Command. В рамках такой стыковки первый уровень зрелости ликвидности навыков начинается с 0, а 4-й и 5-й помечены как 3 + 4 и 5 + 6 — это совпадает с существующими уровнями зрелости KMM.

Ликвидность навыков — не единственный аспект организационной зрелости. Я хочу, чтобы это было полезно для вас, и дополняло любые другие модели, которые вы, возможно, уже используете.

Уровни зрелости задуманы как строительные блоки: высокие уровни используют более низкие уровни в качестве фундамента для более зрелой практики.

Рисунок 1 Модель зрелости ликвидности навыков (SLiMM v0.5)
Уровень зрелости 0 — Специализация навыков

Большинство команд визуализируют свою работу, создавая стикер для каждого элемента, а затем записывают на нём название элемента. Часто добавляется дополнительная информация, например идентификатор из системы отслеживания, данные по оценке или кто работает над тикетом. Однако дизайну самого тикета уделяется не так много внимания.

Дизайн тикетов выходит за рамки простого согласования «стандарта» о том, какую информацию отображать, и где писать каждую часть; это возможность передать подробную информацию о работе, которую члены команды могут использовать для принятия решений.

Возможно, следует отметить, что цель не в том, чтобы использовать доску в качестве источника документации. Я видел, как команды пытались разместить слишком много информации в своих тикетах (например, подробные описания, критерии приёмки и т. д.). Этот уровень детализации лучше хранить в цифровом виде в вашей системе отслеживания или других базах знаний, используя тикеты для отражения информации, необходимой для принятия решений и самоорганизации.

Хороший пример — практика отображения списка чекбоксов с типичными внешними зависимостями, которым подвергается работа в данный момент. Чекбоксы указывают, действительно ли зависимость необходима для данного конкретного элемента, и была ли она уже выполнена или нет. С помощью этой информации член команды может решить, кого ещё необходимо привлечь к выполнению этой части работы, можно ли её вообще начинать сейчас или нет и т. д.
Рисунок 2 У каждого человека есть определённый навык. На рисунке он обозначается формой и цветом.
На самом низком уровне зрелости мы начинаем со специализации навыков, практики укомплектования штата людьми с навыками, которые требуются для предложения ваших текущих услуг/продуктов. Это естественная точка для начала: почти каждая компания начинает с этого, при этом большинство здесь и остается. Вы можете наблюдать это в компаниях, где основное внимание уделяется требуемым навыкам кандидата на конкретную должность.

Преимущества

Этот подход предлагает несколько преимуществ: процесс найма может быть относительно простым — при условии, что требуемые навыки легко доступны. Формальные должностные инструкции могут использоваться для определения ожиданий и ограничений для конкретной роли.

С точки зрения сотрудника это даёт возможность для долгосрочного развития определённого нишевого набора навыков — вплоть до мастерства.

Ограничения и проблемы

Долгосрочная проблема этого подхода — неравномерность рыночного спроса на ваш бизнес, как по объёму, так и по типу услуг. Если когда-то организации потребовалось определённое количество специалистов в какой-либо области, то они быстро обнаружат нехватку или избыток таких специалистов.

Проблема недостатка обычно проявляется в виде узких мест внутри организации, препятствующих поставке вашим клиентам. Переизбыток можно рассматривать как чрезмерные инвестиции в неконкурентные категории — это чрезмерное обслуживание определённого рынка.

Тип мышления, связанный со специализацией навыков, как правило, распространяется на организацию компании в целом. Команды со специализациями, отделами и подразделениями — это типичная матричная организация. Нет ничего естественного в том, чтобы иметь IT-отдел, отдел финансов или HR. Это просто конструкции, основанные на специализации организационных практик, которые мы считаем нормой. Они обеспечивают глубокую экспертизу, но создают узкие места.

Уровень зрелости 1 — Многопрофильные специалисты
Рисунок 3 Т-образные квалифицированные сотрудники имеют первичную специализацию и вторичные навыки. Крупная форма означает специализацию, мелкие фигуры — дополнительные навыки.


Попытка устранения ограничений ликвидности специализации навыков породила концепцию «Т-образных» людей. Её популяризировал Тим Браун (IDEO), а также она была поддержана несколькими фреймворками Agile. Понятие «Т-образности» относится к наработке одной специализации вместе с развитием смежных вторичных навыков. В разработке ПО примером может служить разработчик ПО, который также может вносить изменения в базу данных.

Преимущества

Преимущество такого подхода заключается в снижении частоты зависимости от других специалистов. Продолжая пример с разработчиком ПО: человеку, которому требуются относительно простые и частые изменения в базе данных, не нужно ждать специалиста по базам данных. Это уменьшает потенциальный источник узких мест в организации.

Для людей, любящих развивать навыки в нескольких областях сразу, работа в организации с таким подходом может принести удовлетворение и открыть несколько путей для карьерного роста.

Ограничения и проблемы

Процесс найма усложняется: помимо поиска необходимых первичных (основных) навыков, необходимо определить способность и интерес к развитию смежных навыков. В некоторых случаях высококвалифицированные специалисты могут быть не заинтересованы в том, чтобы участвовать в структуре, стремящейся навязать этот подход всем. Это отсутствие интереса может быть связано с личностью высококвалифицированного мастера и может вызвать культурные проблемы, если его заставить. Цитируя известного вымышленного врача: «Я врач, а не шахтер». Организации, которые хорошо работают на этом уровне зрелости, решили не навязывать его всем сотрудникам и оставлять места для индивидуальной специализации.

Компании на этом уровне зрелости продолжают организовываться вокруг специализации. Как и в ML0, при наблюдении за их организационной структурой, вы обнаружите отдельные подразделения, выполняющие определённые функции: маркетинг, информационные технологии, бухгалтерский учёт и т. д.

Человеческие ограничения на глубину и количество вспомогательных навыков, которые можно развить, приводят либо к задержкам в развитии навыков, либо к постоянным запросам на доступ к большему количеству специалистов.

На этом уровне зрелости общие источники задержек, связанные с отдельными людьми, уменьшаются, но узкие места в команде и организации сохраняются.

Уровень зрелости 2 — Кросс-функциональные команды
Рисунок 4 Кросс-функциональные команды наследуют общие навыки, которыми обладают их сотрудники. Рамки вокруг команды означают чёткие границы команды.
Кросс-функциональная команда, популяризированная Scrum, представляет собой микс (предпочтительно Т-образных) людей с разными навыками в одной команде. Типичным примером является группа разработчиков ПО, которая раньше передавала выполненную работу группе тестировщиков. В кросс-функциональной конфигурации одна команда будет иметь возможность как разрабатывать, так и тестировать ПО.

Преимущества

Кросс-функциональность направлена на снижение частоты, с которой команде необходимо использовать помощь извне, например другой команды, специалиста или общего сервиса. Взаимодействия между командами являются распространенным источником задержек, поэтому перекрёстная функциональность снижает частоту, с которой это происходит, и уменьшает задержки.

Рисунок 5 Кросс-функциональность устраняет проблемы с передачей, с которой могли бы столкнуться специализированные команды.
Разнообразие навыков также позволяет команде производить больше комбинаций возможной работы. Это даёт организациям повышенную гибкость в отношении работы, которую они могут предложить рынку.

На рисунке ниже вы можете увидеть это наглядно.
Рисунок 6 Учитывая возможность производить по одному продукту для каждой команды за раз, в этом примере 3 кросс-функциональные команды могут производить 10 различных возможных комбинаций результатов. Команды специалистов могут создать только одну возможную комбинацию.

Ограничения и проблемы

По мере того, как компании работают над разнообразием и объёмом работы, способность отдельных кросс-функциональных команд обеспечивать необходимый потенциал и разнообразие навыков быстро достигает своего предела.

В какой-то момент становится экономически невыгодно развивать все возможные навыки в одной команде. Например, команде может потребоваться редизайн UX своего приложения каждые 2−3 года; из-за такой низкой частоты для команды может не иметь особого смысла вкладывать значительные средства в развитие навыков UX сверх того, что требуется для регулярного обслуживания.

Все размеры команд предусматривают практические ограничения количества навыков, которыми может обладать команда. Хорошие размеры команды, как правило, варьируются от 4 до 10 человек. Попытка обеспечить достаточное количество навыков, необходимых для сложных поставок, значительно расширит это число.

Кросс-функциональные команды также могут привести к потоку работы с низкой ценностью, когда их навыки не соответствуют потребностям бизнеса. Типичный паттерн — это когда главный приоритет команды, ограниченный её навыками, не является оптимальной работой для организации. Если позволить этому сохраняться в течение некоторого периода времени, то замкнутость группы и модели самоорганизации могут привести к тому, что команды будут формировать идентичность на основе своего набора навыков, в отличие от потребностей клиентов организации.
Рисунок 7 Кросс-функциональные команды могут расставлять приоритеты в зависимости от имеющихся у них навыков. Это может позволить выполнять работу с меньшей ценностью для бизнеса за счёт ожидания работы с более высокой ценностью.
Ещё одно следствие практических ограничений кросс-функциональности в том, что отдельные команды редко формируют весь поток ценности для рабочего продукта в организации. Иными словами, командам по-прежнему необходимо получать работу из других подразделений и, в свою очередь, передавать её другим командам.

Это вновь создает проблему задержек из-за передачи задач из рук в руки. Задержки могут даже усугубляться локальной оптимизацией. Когда усилия по улучшению потока и мастерства внутри команды отвлекают организацию от улучшения общего потока к клиенту; местами даже мешает общему течению.
Рисунок 8 Руководство и команды могут чрезмерно сосредотачиваться на оптимизации работы внутри команды. Время, затрачиваемое на работу в команде, на самом деле может составлять небольшую часть общего времени, которое ожидают клиенты. Это может привести к оптимизации очень небольшой части рабочего процесса с незначительными улучшениями сервиса.
Уровни зрелости 3 и 4 — Ликвидность сервиса
Когда мы оставляем работающими возможности, полученные на более низких уровнях, а также поддерживаем их, мы подходим к более высокому уровню зрелости. На нём происходит сдвиг в мышлении — от мышления о командах и отдельных лицах к мышлению через призму сквозных (end-to-end) сервисов для ваших клиентов.

Нехватка навыков, независимо от вашего бюджета, является распространённым явлением, которым необходимо управлять; особое внимание уделяется не столько обеспечению рабочих потоков внутри команд, сколько потоку через всю организацию.

Для этого люди должны находиться в правильных местах независимо от структуры их команды. Границы команд должны быть ослаблены в пользу организации сквозного сервиса клиентов. Внутренние команды общих сервисов становятся не только точкой опоры, но и способом экономичного управления дефицитными навыками.
Рисунок 9 Пунктирные линии вокруг команд обозначают более проницаемую границу между командами. Концепция исходной команды ослаблена в пользу динамичных организаций. Команды выступают в качестве источников для отдельных лиц, для организации вокруг потока сервиса.
Допуская эту форму конфигурации, ориентированной на ценность, вы избегаете последствий для сквозных сервисов с высокой ценностью, которые застревают. В то время как области с более низкой ценностью работают. Как показано ниже. * Обратите внимание, что-то, как определяется ценность не, предназначено исключительно для определения ROI, но может включать стоимость задержки, стратегическое выравнивание и ряд соображений, выходящих за рамки этой статьи.
Рисунок 10 Команды имеют динамическую конфигурацию для поддержки приоритетов* организации. Команда B, в частности, может обладать только второстепенными «круглыми» навыками, однако это всё же даёт больше экономических преимуществ по сравнению с продвижением малоценной работы с их основными навыками.
Необходимо установить циклы обратной связи для проверки сквозного сервиса в той или иной форме регулярной каденции. Ликвидность навыков в этих каденциях управляется путём понимания того, где формируются узкие места в навыках, и распределения людей таким образом, чтобы обеспечить поток работы по всему сервису.
Рисунок 11 Циклы обратной связи должны охватывать весь рабочий процесс сервиса клиентов. Это означает, что область видимости потребуется для нескольких команд, нескольких отделов и, возможно, целых бизнес-подразделений.
Ограничения и проблемы

Организации, пытающиеся достичь этого уровня зрелости, скорее всего, столкнутся с наибольшим сопротивлением со стороны существующих управленческих структур. Конфликты между целями существующего «матричного» департамента и целями сквозного сервиса проявляются довольно быстро. Например: если бы вы были в финансовом отделе, вы бы задержали аудит и столкнулись с незначительным штрафом, а также выговором в пользу подтверждения налоговых правил для продукта, который (если он будет доставлен вовремя) будет иметь гораздо большую ценность для организации?
Рисунок 12 Поток работы может пересекать существующие функциональные и политические границы. Доступ к нужным навыкам может быть подчинён местной повестке.
Смещение существующих норм организации требует значительных усилий со стороны руководства, чтобы бросить вызов существующим структурам в пользу сервисной ориентации. Короче говоря, зрелость лидерства в организации должна соответствовать уровню зрелости этого подхода к ликвидности навыков. В сочетании с этим любой существующий процесс вознаграждения и признания должен быть адаптирован таким образом, чтобы сбалансировать вклад в сквозной сервис в отличие от вклада в отдел или команду.
Уровни зрелости 5 и 6 — Организационная ликвидность

Опираясь на предыдущие уровни зрелости, на уровнях 5 и 6 перспектива управления своими навыками фокусируется на здоровье всей организации. Это взгляд на все сквозные сервисы в компании, ориентированный на управление рисками в целях обеспечения пригодности компании и долгосрочного выживания.

Управление этим риском также допускает, что не все сервисы в компании имеют одинаковую ценность в любой момент времени. Ваша стратегия ликвидности нуждается в способности адаптироваться к продвижению и понижению существующих сервисов наряду с созданием новых. И часто упускается из виду своевременное удаление тех, которые больше не имеют смысла.
Рисунок 13 В любой момент времени сквозные сервисы различаются по важности для реализации стратегии организации. Критически важным сервисам предоставляются «более широкие каналы» вместе с более широким доступом к распределению критических навыков.

Циклы обратной связи должны выходить за рамки представления не только одного сквозного сервиса, но всех сервисов в целом. Эта визуализация поможет поддерживать регулярную настройку того, где навыки должны быть распределены.

Ниже приведён пример простой визуализации инициатив предприятия по двум измерениям риска: роль на рынке и стратегический сегмент. Каждой организации, очевидно, потребуется разработать собственную визуализацию, основанную на её стратегии.
Рисунок 14 Визуализация корпоративных приоритетов в сравнении со стратегией. Позволяет визуализировать принятые обязательства во всех сервисах, а также ограничения ёмкости в соответствии со стратегией.
Распределение мощностей осуществляется в соответствии со стратегией. Ликвидность навыков управляется так же, как в ML4,5, с добавленным уровнем ранжирования навыков в ряде сквозных сервисов. Границы вокруг команды и отдельных лиц продолжают ослабевать, уже не обязательно иметь сходство с конкретным сервисом, но там, где потребность в каком-либо сервисе наиболее выгодна для организации.

Виртуальные команды могут быть созданы по мере необходимости для охвата всего рабочего процесса сервиса или отдельных частей, требующих их навыков. Команды и общие сервисы могут поддерживать несколько сервисов, ограниченных только возможностями и навыками группы. В этой среде ликвидности с высокой долей заёмных навыков усиливает продвижение ликвидности индивидуальных и командных навыков — это обеспечивает ещё большую организационную гибкость.

Рисунок 15 Границы вашего пула навыков теперь сдвинулись, чтобы охватить несколько сервисов — потенциально все сервисы в организации. Очень немногие постоянные команды остаются сторонниками динамичной организации.
Концепция постоянных групп уменьшается, если не полностью устраняется в пользу динамической организации сквозного потока сервиса.
Это может показаться похожим на уровни зрелости 0 и 1, но ключевое отличие — в принятии сквозной сервисной призмы на организационном уровне, которая разблокирует таланты во всех областях. Компании на этом уровне зрелости испытали успех сервисной ориентации и могут придерживаться концепции постоянной команды только как пережиток прежних способов работы.

Обратите внимание, что более постоянные сообщества для обмена и развития навыков, вероятно, будут расширяться.

В этой среде различие между командами общих сервисов и кросс-функциональными командами стирается, ведь все группы начинают иметь характеристики общего сервиса. Некоторые в большей степени (поддерживаются несколько сквозных потоков сервиса) или в меньшей степени (поддерживается только один сквозной поток сервиса). Когда команда находится в этом спектре, это будет результатом сочетания их навыков и стратегий компании.

Ограничения и проблемы

Этот уровень зрелости наследует те же проблемы, что и в ML3,4, и ещё более усиливает их. Все политические границы в организации должны быть преодолены, чтобы организовать всю компанию вокруг сквозных потоков сервиса. Существующие структуры власти, исторически сложившиеся вокруг функциональных разрозненных структур, необходимо будет разрушить. А это потребует значительной зрелости лидеров, начиная с верхушки организации, и поддерживая её на всех уровнях. Успех в ML3 и 4 на какое-то время может стать путём к развитию необходимого лидерского капитала для перехода к ML4 и 5.

Циклы обратной связи и визуализация могут быть сложными для всей организации, особенно для получения всех данных по всей выполняемой работе. Никакие рабочие обязательства не могут быть скрыты или обособлены. С этой визуализацией также приходит принятие объективных решений, ориентированных на стратегию — если организация традиционно принимала решения на основе интуиции, чувств, отношений или других субъективных средств, может быть трудно осуществить этот переход.

SLiMM в контексте
Ликвидность навыков — не единственный аспект, который необходимо учитывать для улучшения результатов бизнеса. Как упоминалось ранее, я выбрал 7-балльную шкалу, чтобы иметь возможность связать её с более надёжными моделями, такими как KMM (Модель зрелости Канбан), которая, в свою очередь, также сопоставляется с другими моделями. Я призываю вас изучить выгоды и другие методы, которые соответствуют каждому уровню ликвидности навыков.

Вот как SLiMM подключается к KMM:
Рисунок 16 Согласование SLiMM v0.5 с KMM
Модель зрелости ликвидности навыков была предназначена для того, чтобы предложить вам некоторые прагматические соображения о том, какие подходы могут подойти вашей организации. Каждый уровень предлагает набор преимуществ, а также проблем. Некоторые предприятия могут счесть риск приемлемым для работы на более низких уровнях зрелости, и это следует уважать.

Мой вам совет: не доводить внедрение до самого высокого уровня, а подумать о том, как ваша организация соответствует каждому уровню. И исходя из этого определить, какой уровень будет подходящим для вашей компании, какой уровень имеет смысл для ваших рыночных задач и разумно достижим с того места, где вы находитесь сейчас.

Модель зрелости ликвидности навыков всё ещё находится в стадии разработки, в настоящее время её первая опубликованная версия v0.5.
Шестидневный онлайн-курс
Канбан Модель
Организационной Зрелости
Канбан Модель Организационной Зрелости дает вам механизм ориентации показывает способность компании противостоять и адаптироваться современным вызовам рынка. Мы разберем не только модель, но и механизм эволюционных изменений, который поможет вам достигать более высоких уровней.