Стимулирование эволюционных изменений с помощью Канбан Метода

Это четвёртая часть моей серии статей, посвящённой Канбану, организационной зрелости и эволюционным изменениям. Если вы еще не читали части с 1 по 3, вы можете наверстать упущенное здесь:

Часть 1: Организационная зрелость и эффект J-кривой

Часть 2: Паттерны зрелости Канбана

Часть 3: Канбан-паттерны и организационная зрелость

Эта серия предназначена для освещения навыков и опыта специалистов по Канбан-коучингу (KCP), которые завершили своё обучение в рамках профессионального мастер-класса по Канбан-коучингу, а затем завершили период практики, представив эссе с описанием своего опыта и инициатив по изменению, в которых они сыграли ведущую роль. В конце они прошли групповое интервью с действующими KCP, чтобы завершить программу и быть номинированными в качестве новых KCP своими коллегами. Мы связываем результаты сильных улучшений и успешные инициативы по изменениям с вовлечением специалистов по Канбан-коучингу. Успех — не случайность, KCP используют ряд моделей в своих взаимодействиях с клиентами и имеют доступ к широкому сообществу коллег через онлайн-форумы и личные мероприятия, такие как Kanban Leadership Retreat — глобальная серия конференций в формате лагеря консультантов. Если вы стремитесь улучшить свою организацию эволюционным образом, подумайте об обучении своих лидеров изменений в качестве KCP или привлеките существующего KCP в свою команду для обучения инициативе по изменениям.

До сих пор в этой серии статей мы пытались понять, как оценить организационную зрелость, различные виды Канбан-досок и систем. И мы увидели, что различные виды прото-канбана или Канбан-систем больше подходят для разных уровней организационной зрелости. Отсюда становится очевидным, почему у нас так много разнообразия на рынке, и как первоначальные реализации Канбана оказывались на уровнях зрелости с 3 по 5, в то время как бОльшая часть рынка находится на уровнях 1 и 2. Это объясняет, почему более 80% рынка находится на очень упрощенных уровнях прото-канбана. Мы также поняли, почему важна организационная зрелость, а также рассмотрели её преимущества — предсказуемость, управление рисками, надёжность и «антихрупкость». В этой статье мы рассмотрим то, как вы продвигаетесь по лестнице зрелости и как вы углубляете свою реализацию Канбана для получения преимуществ более высоких уровней. Как и всё, чего стоит достигать, достижение более высокого уровня организационной зрелости требует небольшого стресса. Навык коучинга состоит в том, чтобы знать, насколько большой стресс нужен и какого типа, чтобы эффективно добиться результатов. Каждый раз, когда мы вызываем небольшой стресс, мы получаем небольшой эффект j-образной кривой. Хитрость в том, чтобы стресса было достаточно для мотивации изменений, но при этом не так много, чтобы привести к регрессу. Рисунок 1 взят из первой статьи в серии и служит напоминанием о пяти уровнях организационной зрелости.

На Рисунке 2 показана картинка с обложки моей книги «Канбан: «Успешные эволюционные изменения для вашего технологического бизнеса». Она была нужна, чтобы передать суть Канбан Метода в одной картинке. Она содержит все элементы, необходимые для ускорения улучшений.

На картинке (рис. 2) команда собирается перед своей Канбан-доской. Из разговора и изображения тикетов на доске за ними видно, что не всё у них идёт хорошо. Что-то создаёт для них стресс. Встреча для них — это средство поразмышлять о том, что происходит, а четвёртый персонаж совершает акт лидерства и предлагает им «что-то с этим сделать». Картинка содержит все три элемента, которые необходимы нам для эволюционного улучшения: фактор стресса; механизм рефлексии и лидерство.

На рисунке 3 показана модель организационной зрелости вместе с формулой для эволюционных улучшений и некоторыми показателями того, как элементы по-разному проявляются по мере взросления организации и углубления использования Канбан.

Формула, приводящая к эволюционным изменениям:

1. Стрессор
2. Механизм рефлексии
3. Лидерство

Наиболее часто под фактором стресса в Канбане понимают WIP-лимит. Он вызывает стресс, когда работники оказываются без дела, зачастую по причинам, не зависящим от них: по внутрисистемным и случайным причинам или же по внешним причинам, у которых есть определенная первопричина. Как бы то ни было, безделье или «расслабленность» создают стресс.

Наиболее часто концепцией механизма рефлексии является Канбан-митинг. Такие собрания по умолчанию проводятся ежедневно перед Канбан-доской. Каденции зависят от контекста. Частота влияет на количество возможностей для изменения процесса и, следовательно, на эволюционный шаг. Что само по себе несущественно для механизма эволюции. Для эволюции важно то, что митинги происходят. На эффективность эволюционных изменений будет влиять их частота. Важно адаптировать её к окружающей обстановке: проводить митинги достаточно часто, чтобы производить изменения, но в то же время достаточно редко, чтобы обеспечить поступление новой информации со времени последней встречи.

Третий принцип управления изменениями в Канбан — «поощрять акты лидерства на всех уровнях». Важно, чтобы акты лидерства могли происходить и действительно происходили во время рефлексии. Канбан-митинг, на котором нет лидерства, потому что участники не чувствуют себя вправе вносить изменения, — это плохо спланированный митинг и плохо спроектированный механизм рефлексии. Частично ответственность за поощрение лидерства и работу со средним и старшим руководством ложится на коуча, чтобы гарантировать работу механизмов рефлексии, чтобы лидерство могло иметь место и действительно происходило.

Как правило, если предложения по улучшению не исходят из вашего механизма рефлексии, значит, он плохо спроектирован — подумайте о работе со специалистом по Канбан-коучингу, чтобы улучшить его.

Выбор стрессора и механизма рефлексии должен быть адаптирован к организационной зрелости и контексту.

На глубине 1-го уровня зрелости, когда у вас практически нет организационных или совместных усилий, люди могут использовать как визуализацию своих личных Канбан-досок, так и свои WIP-лимиты в качестве своих личных факторов стресса. Важно, чтобы люди находили время на размышления о том, насколько хорошо у них всё работает, и подумать о личных улучшениях.

Часто для многих организаций с низким уровнем зрелости и в условиях сложных политических ситуаций, визуализация и повышенная прозрачность являются стрессорами. В такой ситуации нет необходимости устанавливать WIP-лимиты для создания стресса: просто пролейте свет на текущие проблемы с помощью визуализации. Это создаст стресс, эмоционально увлечёт людей и будет мотивировать их к изменениям.

Бывают обстоятельства, когда визуализация не является простым или возможным выбором. Это может произойти в более зрелых, но нефункциональных организациях. Мы видели примеры, когда вице-президенты из Project Management Office (PMO) в ярости срывали Канбан-доски Портфеля проектов. Некоторые неуверенные в себе менеджеры среднего звена не ценят прозрачность. Часто их самооценка основана на способности контролировать информацию. Слишком большая прозрачность ослабляет основу их власти, снижает самооценку и наполняет их страхом, что всё вышло из-под контроля. Они существуют в своём ограниченном мире, в котором управление информационным потоком означает, что всё под контролем.

Канбан-коучам, которые сталкиваются с ситуацией, когда визуализация представляет собой слишком много стресса, рекомендуется начать с других аспектов и практик Канбан Метода. В частности, рекомендуется начать с «явных правил».

Не каждая организация готова к тому, чтобы её политика была чётко сформулирована. Иногда для этого необходимо её визуализировать. Если организация не готова к визуализации, значит, она не готова к тому, что множество политик станет явными. Явная политика также способствует расширению прав и возможностей. В целом, мы этого хотим. Явная политика повышает социальный капитал организации. Появляются дивиденды от доверия: более явная политика, расширение прав и возможностей, более быстрые и лучшие решения, меньшие задержки, уменьшение затрат на задержки, лучшие экономические показатели. Однако, опять же, некоторые менеджеры считают расширение прав и возможностей подчинённых опасным, или даже прямым нападением на их собственную идентичность, что подрывает и снижает их самооценку. Для этого существуют контрмеры: поощряйте высшее руководство вмешиваться в качестве наставников для менеджеров, которые должны работать над расширением прав и возможностей; создайте культуру, в которой вознаграждение происходит благодаря формуле «работая, освободи себя от работы»; сбалансируйте явные политики расширения прав и возможностей с метриками и петлями обратной связи, демонстрируя, что всё работает в согласованных границах.

По некоторым результатам из поведенческой экономики также известно, что «явные правила» поощряют разнообразие возможностей. Явная политика — это механизм социального выравнивания. В любой социальной структуре, где существует иерархия, (даже неявная), более явная политика приводит к выравниванию. Будут победители и проигравшие. Гнизи и Лист показали, что работодатели, проводящие более явную политику в отношении оплаты труда, льгот и обязательств, имеют большее разнообразие или возможности. Например, более справедливую, более равную оплату труда для женщин и большее число женщин на более высоких должностях. Конечно, когда вы играете с механизмом, который создаёт более широкие, более равные возможности, то неизбежно некоторые окажутся в проигрыше. Те, кто проигрывает, в социальном плане могут не согласиться на достижение более высоких целей, обеспечиваемых равными возможностями и разным вкладом. Если вы столкнётесь с таким уровнем сопротивления, вы должны рассматривать его как выходящее за рамки Канбан Метода и углубляющееся в более широкие культурные проблемы. Это явление, скорее всего, выходит за рамки параметров отдельной фирмы или работодателя и является частью более крупного общества.

Всегда сложно дать руководство по Канбан коучингу и смене лидерства для глобальной аудитории из-за социальных различий. Некоторые элементы человеческого бытия инвариантны — если кто-то может потерять социальный статус из-за изменений, то он, скорее всего, будет сопротивляться. Это глобальная истина. Однако это, даёт или какой-либо конкретный атрибут существующей системы или культуры кому-либо преимущество, является начальным условием, которое тренер должен оценивать в каждом конкретном случае на месте.

Случай, когда вице-президент по PMO в ярости сорвал Канбан-доску Портфеля проектов, произошёл в чрезвычайно либеральном быстрорастущем стартапе на Западном побережье США. Зная культуру компании, вы бы не стали предсказывать результат и сопротивление. Это было проблемой отдельного человека, а не более широкого бизнеса. Поэтому действительно невозможно дать тренерам универсальный инструментарий для предотвращения и преодоления сопротивления изменениям.

Наиболее распространённые факторы стресса и механизмы рефлексии на уровне зрелости 1 — это использование доски для визуализации работы и рабочего потока; проведение Канбан-митингов зачастую на уровне команды, а иногда и на более широком уровне рабочего процесса (на более высоких ступенях уровня зрелости 1); и использование WIP-лимитов на одного человека. Честно говоря, я не уверен, что персональные WIP-лимиты являются стрессорами. На самом деле они имеют противоположный эффект — они приносят облегчение. Облегчение перегрузки создаёт возможность для размышлений. Таким образом, на уровне зрелости 1 мы полагаемся в основном на визуализацию и, возможно, на чёткие политики для создания стресса. В то же время регулярные митинги перед доской в сочетании с персональными WIP-лимитами подтолкнут на размышления, необходимые для улучшений.

На 2-м уровне у нас уже есть предсказуемость процесса. У нас есть концепция клиента, работа по запросу клиента и поток задач. Теперь у нас есть цепочка работников умственного труда, сотрудничающих в серии мероприятий. Фактором стресса теперь является Канбан-система — WIP-лимиты в столбцах на доске. Хотя Канбан-митинг остается ключевым элементом метода и является механизмом рефлексии и обратной связи, теперь, как часть процесса мы видим прямое взаимодействие с заказчиком и людьми, которые принимают поставку и управляют готовым продуктом в производственной или полевой среде.

Теперь собрания по пополнению и собрания по планированию поставок действуют и как стрессоры, и как механизмы рефлексии. Мы должны начать видеть предложения по улучшению и изменения процессов, происходящие в результате этих встреч. Это становится ещё более верным, когда мы продвигаемся вверх по уровням зрелости 3 и 4. Однако уже на уровне зрелости 2 у нас впервые появляется вытягивающая система. Это создает положительную напряженность в отношениях с теми, кто создаёт запрос — с клиентами. Теперь они должны решить: над чем работать сейчас, а что оставить на потом, на сколько позже, а от чего вообще стоит отказаться, так как пропускной способности не хватит на всё. Точно так же наша способность обеспечивать частые поставки должна начать подталкивать последующие операции. Мы должны увидеть, как внешние изменения ускоряются в результате нашего решения использовать Канбан в нашем рабочем процессе поставки сервисов.

На уровне зрелости 3 показатели становятся гораздо более важными. Теперь у нас есть формальное понимание ожиданий клиентов и, возможно, формальные соглашения об ожидаемых поставках, такие как Соглашение об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA). Мы увидим появление классов обслуживания в Канбан-системах. Есть веские аргументы в пользу того, что ожидания клиентов, выраженные как SLE (ожидания уровня обслуживания, Service Level Expectations) или формальные SLA (соглашения об уровне сервиса), теперь становятся источником стресса. Они, безусловно, повлияют на повседневные операционные решения о том, что вытягивать, и куда распределять работников и другие ресурсы. Если у вас есть конкретные истории, описывающие, как метрики управляют эволюцией процесса, мы хотели бы их услышать. Механизмы рефлексии совершенствуются с использованием Ревью сервисов поставки, где рассматриваются внешние метрики возможностей, а также Ревью рисков, на которых рассматриваются факторы, влияющие на поставку и возможности внутри компании. Масштаб, как правило, находится на уровне независимых рабочих процессов поставки сервисов. Хотя мы уже можем начать видеть использование объединения рабочих процессов обслуживания как новую форму фактора стресса.

Обычно два рабочих процесса, в которых один выполняет элементы, зависимые от другого, отделены неограниченным буфером или «парковкой». По мере развития организации и масштабирования реализации Канбан эти неограниченные буферы ограничиваются WIP-лимитами. Это создаёт напряжение между Канбан-системами и требует использовать механизм обратной связи и рефлексии на уровне организации — Операционное Ревью.

На уровне зрелости 4, определение размера буфера для зависимых рабочих процессов и распределение мощности по типам рабочих элементов и классам обслуживания становится важным фактором стресса, приводящим к организационным улучшениям и общим улучшениям в обслуживании клиентов и соответствию поставленной цели. Стратегии хеджирования рисков, выбранные по особо чувствительным причинам, вызовут стресс. Например, возникнет желание использовать множество тактических возможностей в ущерб стратегическим инициативам. Для организации становится важным не терять самообладание и оставаться в рамках WIP-лимитов. Возможность сделать это указывает на институционализацию уровня зрелости 4.

На 5-м уровне зрелости, чтобы спровоцировать дальнейшие и более масштабные эволюционные изменения на уровне бизнеса, мы начинаем выходить за рамки Канбан Метода и использовать элементы планирования сервисов уровня предприятия (ESP): сравнение стратегии с возможностями; и использование Ревью стратегии как механизма рефлексии для стимулирования изменений.

На этом уровне стрессором является сочетание бизнес-стратегии и бизнес-целей. Важно, чтобы стратегия была сбалансирована с возможностями и расширяла их ровно настолько, чтобы действовать как позитивный двигатель изменений, улучшений и инноваций, а не просто разрушать организацию. Военные лидеры веками понимали, что если вы хотите добиться успеха, то выбираете стратегию, основанную на ваших способностях. Если есть разрыв между желаемым результатом, стратегией, необходимой для его достижения, и текущими возможностями, тогда они сначала инвестировали в возможности. Они не позволяли политикам настраивать их на провал, безрассудно следуя стратегиям, которых невозможно достичь с помощью имеющихся возможностей. Обычно корпоративные лидеры не проходят такого обучения. Зачастую они выбирают «большие непослушные и дерзкие цели» и считают, что это действует как фактор стресса, побуждающий к переменам. Однако эти лунные съёмки, как правило, никогда не финансируются и не поддерживаются так хорошо, как программа «Аполлон». Более вероятно, что руководство операционного уровня останется в неведении относительно того, как они могут выполнить запросы своего высшего руководства. Поэтому они просто щёлкают кнутом, ожидая бОльшего от организации, которая на это неспособна. За этим следует чрезмерная нагрузка, чрезмерное усилие и чрезмерное растяжение. Результатом часто бывает катастрофическая неудача и, возможно, возврат к уровню зрелости 1 или 2.

В настоящее время коучинг корпоративных целей и стратегии как отражение возможностей предоставления услуг выходит за рамки программы Kanban Coaching Professional.

Специалист по Канбан-коучингу (KCP), возможно, работая с аккредитованным Канбан-тренером (AKT), может провести вас от среднего уровня зрелости 1 до уровня зрелости 5. Более высокие уровни зрелости требуют знакомства с планированием сервисов уровня предприятия (ESP) и, в частности, стратегии и соответствия целевым предметам учебной программы. В настоящее время существует лишь небольшая часть KCP, обладающих такими знаниями и опытом.

Основываясь на данных, которые мы видим на рынке, то ситуация обстоит так. Если Agile-коуч не проходил специального обучения Канбану, но имеет некоторое представление о методе через сообщество, конференции по Agile и, возможно, прочитал несколько книг (чаще всего очень тонкую, бесплатную книгу 2008 года, которая мало раскрывает тему и несёт в себе ряд мифов и неточностей), то такой Agile-коуч может начать вести вас с 1-го уровня зрелости с помощью Персонального Канбан и довести до среднего уровня зрелости 1 с Командным Канбан. Некоторые Agile-коучи способны довести вас до 2-го уровня зрелости с помощью Агрегированного Командного Канбана, реализации прото-канбана. Возможно они продемонстрируют вам некоторые атрибуты реализаций уровня 3 или 4, например такие как элементарные классы сервиса или некоторые метрики.

Agile-коучи, которые помогут вам продвинуться дальше, будут иметь специальную подготовку и опыт, которыми они поделятся с вами в рамках своих маркетинговых материалов. Они будут считать себя тренерами по Канбану.

Оценивая Канбан-тренера, спросите его, какое обучение по Канбан Методу он проходил и какие сертификаты у него есть. Спросите на каких конференциях по Lean Kanban он бывал и выступал ли он когда-нибудь. Спросите, какие мероприятия Kanban Leadership Retreat он посетили чему он научился из этого опыта. Попросите его показать вам свой вклад в сообщество: статьи в Интернете, в печатных СМИ или общественных организациях, таких как Limited WIP Society или Lean Coffee в их регионе. Канбан-тренеры, которые могут показать результаты, могут показать вам этот материал. А вот тренеры, которые блефуют, не смогут показать вам ничего из вышеперечисленного.

Достижение преимуществ для более высоких уровней организационной зрелости может быть достигнуто с использованием Канбан Метода в качестве подхода к улучшенной поставке сервисов и эволюционным изменениям. Кто-то, возглавляющий инициативу Канбан, должен осознавать уровень зрелости организации при выборе механизма для эволюционного улучшения. По мере развития организации и углубления использования Канбан, важные факторы стресса и механизмы рефлексии, необходимые для дальнейшего развития организации, изменятся. Объём и масштаб так же изменятся. Персонал, который будет участвовать в этом процессе тоже изменится, а уровни его заработной платы будут расти, пока, в конце концов, мы не окажемся на вершине. Специалисты по Канбан-коучингу обучены навыкам проектирования Канбан-систем и досок, которые настроены на уровень организационной зрелости и имеют правильные факторы стресса для ускорения улучшений, не перенапрягая организацию и не вызывая сбоя Канбан-системы и регресса в организационной зрелости.

В обучении Канбану и его использовании для стимулирования изменений есть много тонкостей. Есть причина, по которой требуется от 10 до 15 дней обучения плюс месяцы или годы практического опыта, чтобы стать эффективным тренером по Канбану. Если вы хотите добиться успеха в эволюционных изменениях, работайте с профессионалом — выберите кого-то с историей участия в сообществе Lean Kanban, кого-то, кто посещал мастер-классы по коучингу Канбан, кого-то, кто является спикером на конференциях Lean Kanban, кто посещает Kanban Leadership Retreats, чтобы делиться опытом и учиться у своих коллег. Мы соотносим успешные результаты со знаниями и опытом.