Известны ли побочные эффекты «явных правил»?
Не каждая организация готова к тому, чтобы её политика была чётко сформулирована. Иногда для этого необходимо её визуализировать. Если организация не готова к визуализации, значит, она не готова к тому, что множество политик станет явными. Явная политика также способствует расширению прав и возможностей. В целом, мы этого хотим. Явная политика повышает социальный капитал организации. Появляются дивиденды от доверия: более явная политика, расширение прав и возможностей, более быстрые и лучшие решения, меньшие задержки, уменьшение затрат на задержки, лучшие экономические показатели. Однако, опять же, некоторые менеджеры считают расширение прав и возможностей подчинённых опасным, или даже прямым нападением на их собственную идентичность, что подрывает и снижает их самооценку. Для этого существуют контрмеры: поощряйте высшее руководство вмешиваться в качестве наставников для менеджеров, которые должны работать над расширением прав и возможностей; создайте культуру, в которой вознаграждение происходит благодаря формуле «работая, освободи себя от работы»; сбалансируйте явные политики расширения прав и возможностей с метриками и петлями обратной связи, демонстрируя, что всё работает в согласованных границах.
По некоторым результатам из поведенческой экономики также известно, что «явные правила» поощряют разнообразие возможностей. Явная политика — это механизм социального выравнивания. В любой социальной структуре, где существует иерархия, (даже неявная), более явная политика приводит к выравниванию. Будут победители и проигравшие. Гнизи и Лист показали, что работодатели, проводящие более явную политику в отношении оплаты труда, льгот и обязательств, имеют большее разнообразие или возможности. Например, более справедливую, более равную оплату труда для женщин и большее число женщин на более высоких должностях. Конечно, когда вы играете с механизмом, который создаёт более широкие, более равные возможности, то неизбежно некоторые окажутся в проигрыше. Те, кто проигрывает, в социальном плане могут не согласиться на достижение более высоких целей, обеспечиваемых равными возможностями и разным вкладом. Если вы столкнётесь с таким уровнем сопротивления, вы должны рассматривать его как выходящее за рамки Канбан Метода и углубляющееся в более широкие культурные проблемы. Это явление, скорее всего, выходит за рамки параметров отдельной фирмы или работодателя и является частью более крупного общества.
Всегда сложно дать руководство по Канбан коучингу и смене лидерства для глобальной аудитории из-за социальных различий. Некоторые элементы человеческого бытия инвариантны — если кто-то может потерять социальный статус из-за изменений, то он, скорее всего, будет сопротивляться. Это глобальная истина. Однако это, даёт или какой-либо конкретный атрибут существующей системы или культуры кому-либо преимущество, является начальным условием, которое тренер должен оценивать в каждом конкретном случае на месте.
Случай, когда вице-президент по PMO в ярости сорвал Канбан-доску Портфеля проектов, произошёл в чрезвычайно либеральном быстрорастущем стартапе на Западном побережье США. Зная культуру компании, вы бы не стали предсказывать результат и сопротивление. Это было проблемой отдельного человека, а не более широкого бизнеса. Поэтому действительно невозможно дать тренерам универсальный инструментарий для предотвращения и преодоления сопротивления изменениям.