Что такое стратегическое планирование: этапы, виды и цели в менеджменте

Чтобы руководитель понимал, куда движется компания, и мог подготовиться к переменам, нужно спланировать стратегию развития.

Стратегия поможет лучше понять рынок и компанию, увидеть потенциальные риски и заранее подготовиться к изменениям. Рассказываем, что такое стратегическое планирование, какие у него преимущества и как его провести.

Стратегическое планирование

Что такое стратегическое планирование и зачем оно нужно

Стратегическое планирование — подход к управлению компанией, при котором менеджмент определяет долгосрочные цели и пути их достижения. Главная задача такого планирования — понять, куда движется бизнес и какие шаги нужно предпринять, чтобы занять сильную позицию на рынке.

В бизнесе существует три уровня планирования, и каждый из уровней важен по своему:

• Операционное планирование — планирование на короткие промежутки времени: день, неделя, месяц. Здесь решаются вопросы по типу «какие задачи нужно выполнить в этом месяце».
• Тактическое планирование привязано к производственному циклу компании. Например для розничного бизнеса это может быть сезон, для производства — квартал или полугодие. В общем, здесь планируют в среднесрочной перспективе.
• Стратегическое планирование используют для горизонта в 3–10 лет. Стратегия определяет, куда движется компания, какое место на рынке хочет занять и какие ресурсы для этого потребуются.

Все три уровня взаимосвязаны между собой и дополняют друг друга: ежедневные дела соответствуют тактическим решениям, а те помогают достичь стратегических целей.

Зачем использовать стратегическое планирование

Стратегия определяет, сможет ли компания адаптироваться к изменениям на рынке, быть конкурентоспособной и стабильно расти. Вот еще несколько преимуществ планирования:

1. Все в компании понимают, куда движется бизнес. Все решения последовательны и согласованы между собой.
2. Проще определить, куда в первую очередь направить ресурсы — людей, деньги, время и т. д.
3. Планирование заставляет регулярно анализировать рынок и компанию. Это помогает заранее увидеть новые возможности или угрозы.
4. Команды и отделы работают по единому плану и понимают, зачем решают конкретную задачу в конкретный момент.

Когда нужно создавать стратегический план

Компания планирует множество разных проектов. Все они кажутся важными и актуальными, но четкой цели сформулировать не получается. В этом случае стратегический план поможет расставить приоритеты и назначить конкретных ответственных за элементы плана.

В компании возник конфликт ресурсов. Разные подразделения спорят между собой за бюджеты, людей, время руководства. Стратегия должна четко определить, куда в первую очередь направляются ресурсы.

Компания видит перспективы и возможности на год вперед и дальше, и хочет все зафиксировать.

Чем стратегический план отличается от других инструментов планирования

Стратегический план путают с разными документами: бизнес-планом, миссией компании и программой проекта.

Стратегический план и бизнес-план — разные документы. Главное отличие — в горизонте планирования. Стратегический план охватывает долгосрочную перспективу (обычно от 3 до 10 лет), а бизнес-план рассчитан на 1–3 года.

Второе важное различие — глубина детализации. Стратегический план обозначает общие направления, по которым компания будет двигаться. Бизнес-план подробно описывает конкретные показатели, цифры, KPI, финансовые расчеты, календарные графики, бюджет и шаги по выполнению краткосрочных задач.

Кроме того, бизнес-план часто создается для внешних стейкхолдеров — инвесторов, банков, партнеров, а стратегический план — это внутренний документ, предназначенный в первую очередь для руководства компании.

Стратегический план также тесно связан с миссией и концепцией организации. Миссия компании — это своего рода философская основа бизнеса. Миссия отвечает на вопрос: «зачем существует компания?» Концепция — это видение будущего организации, ее идеальный образ.

Стратегический план показывает, как именно организация будет реализовывать миссию и как будет выглядеть в будущем. Планирование переводит абстрактные идеи в конкретные цели, задачи и действия. Проще говоря, миссия и концепция определяет, к чему стремится компания, а стратегическое планирование — как этого достичь.

Стратегическое планирование и программа проекта — тоже разные документы. Программа проекта обычно охватывает конкретный проект с ограниченным сроком и ресурсами, а стратегический план охватывает всю компанию целиком.

Как провести стратегическое планирование

Стратегическое планирование состоит из нескольких последовательных шагов, в которых компания двигается от общего анализа ситуации к конкретным действиям.

Проанализировать компанию

Для стратегического планирования пригодится разная информация.

Внутренняя отчетность — финансовые показатели, операционные метрики, данные о клиентах и продажах.

Исследование рынка — опросы клиентов, анализ конкурентов, изучение трендов. Можно проводить собственными силами или заказывать у агентств.

Экспертные интервью — беседы с ключевыми клиентами, партнерами, экспертами, которые помогут лучше понять рынок.

Стратегические сессии — групповые обсуждения с командой для брейншторминга.

Бенчмаркинг — сравнение показателей компании с конкурентами в отрасли.

При планировании первым делом нужно провести внутренний аудит и понять, в каком положении находится компания. Для этого нужно изучить:

• Финансовые показатели: рентабельность, денежные потоки, структуру расходов, динамику выручки.
• Эффективность компании: сравнить производительность с конкурентами, найти слабые места в процессах и лишние процессы, оценить используемые технологии.
• Человеческие ресурсы: оценить компетенцию команды, текучесть кадров, вовлеченность сотрудников.

Затем нужно проанализировать рынок и конкурентов. Анализировать нужно разные сферы:

• Размер и динамика рынка: растет он или сокращается, какие сегменты развиваются быстрее, каковы прогнозы на ближайшие годы.
• Конкуренты: кто основные конкуренты, их сильные и слабые стороны, стратегии, рыночные доли.
• Клиенты: какие у них предпочтения, болевые точки, потребности, сегменты покупателей.
• Внешние факторы: изменения в законодательстве, экономическая ситуация, социальные тенденции.

Чтобы анализировать информацию было проще, обычно используют несколько инструментов: SWOT-анализ, PEST, метод 5 сил Портера, матрица BCG.

SWOT-анализ помогает взглянуть на компанию с 4 сторон: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Примеры возможных вопросов собрали в таблице:

Ответы на эти вопросы помогут понять, на чем стоит сосредоточиться и как минимизировать риски. Подробнее о SWOT-анализе читайте в статье «Что такое SWOT-анализ и как его провести».

PEST-анализ — инструмент для анализа макросреды, который учитывает политические (P), экономические (E), социальные (S) и технологические (T) факторы. Анализ помогает выявить глобальные тренды, которые могут повлиять на бизнес.

5 сил Портера — модель для анализа конкурентной среды. Чтобы использовать этот инструмент, нужно проанализировать пять ключевых факторов:

• конкуренция внутри отрасли;
• сила поставщиков;
• сила покупателей;
• угроза появления новых игроков;
• угроза появления товаров-заменителей.

Например, если в вашей отрасли высокая конкуренция, нужно усилить маркетинг и улучшить продукт, чтобы оставаться на плаву.

Матрица BCG. Помогает понять, какие продукты нужны компании, а какие — нет. Матрица BCG делит продукты на четыре группы:

• звезды;
• дойные коровы;
• вопросительные знаки;
• собаки.

Чтобы работать с этим инструментом, нужно оценить каждый продукт по двум критериям: его доля на рынке и темпы роста.

Например, «звезды» — это товары с высокой долей на рынке. Их нужно поддерживать и развивать. «Дойные коровы» приносят стабильную прибыль, но рынок для них уже не растет. Их задача — поддерживать текущий уровень дохода.

«Вопросительные знаки» — продукты с потенциалом, но им не хватает рыночной доли. Нужно решить, стоит ли инвестировать в их развитие. А «собаки» — это продукты, которые почти не приносят прибыли. Их стоит либо закрыть, либо значительно переработать.

Например при разработке стратегии развития сети кофеен SWOT-анализ может выявить угрозу со стороны новых форматов доставки кофе. А 5 сил Портера — показать, что основная конкуренция происходит не между кофейнями, а между всеми заведениями и сервисами в районе, которые предлагают напитки и перекусы в течение дня.

Определить или пересмотреть миссию компании

Миссия отвечает на вопрос «зачем мы существуем?», а видение описывает, куда вы хотите прийти в долгосрочной перспективе. Хорошая миссия:

• отражает суть бизнеса;
• вдохновляет сотрудников;
• понятна клиентам;
• не привязана к конкретным продуктам (они могут меняться).

Например миссия компании Starbucks звучит так: «воодушевлять и стимулировать – один человек, одна чашка, одна община». Миссия отражает основную цель компании — не просто продавать кофе, а создавать атмосферу, в которой люди могут наслаждаться общением и отдыхом.

Сформулировать и записать бизнес-стратегию

В бизнес-стратегию обычно включают несколько элементов:

• Стратегическое видение и миссия — куда компания стремится в долгосрочной перспективе.
• Стратегические цели — конкретные, измеримые результаты, которых компания хочет достичь.
• Стратегические направления — основные пути достижения целей (например, выход на новые рынки, развитие новых продуктов, оптимизация процессов).
• Конкурентное преимущество — что именно делает компанию уникальной и ценной для клиентов.
• Ключевые инициативы — конкретные проекты и программы, которые будут реализованы для воплощения стратегии.

Итоговый документ должен получиться достаточно конкретным, кратким – чтобы его можно было легко понять и запомнить, и понятным для всех.

Например стратегический документ производственной компании может включать страницу с ключевыми показателями и целями на 3 года, 3–5 страниц с описанием стратегических направлений и конкурентных преимуществ и приложение с детальными планами по отдельным инициативам.

Поставить стратегические цели

Стратегические цели — это конкретные результаты, которые компания планирует достичь в течение следующих лет и реализовать свое видение.

Стратегические цели лучше ставить по методике SMART. Это значит, что цель должна быть:

• Конкретной (Specific). Например, «Увеличить долю рынка в сегменте премиум-класса с 8% до 15%».
• Измеримой (Measurable). Цель должна быть такой, чтобы компания могла отслеживать прогресс с помощью конкретных метрик.
• Достижимой (Achievable). Цель должна быть амбициозной, но реалистичной.
• Релевантной (Relevant). Цель должна поддерживать миссию и видение компании.
• Ограниченная по времени (Time-bound). Цель должна иметь четкие сроки достижения.

Разработать стратегию для достижения целей

На этом этапе компания формулирует, как именно будет достигать поставленных целей. В стратегию развития можно включить:

• Конкурентное преимущество. То, что поможет достичь цели. Это может быть низкая цена, уникальные характеристики продукта, лучший сервис или другие факторы.
• Приоритетные сегменты клиентов и рынков. Т. е., где и кто будет покупать больше всего.
• Позиционирование на рынке. Как компанию должны воспринимать клиенты и конкуренты.

Например, стратегия может звучать так: «Мы будем расти за счет выхода в соседние регионы. Сфокусируемся на сегменте малого бизнеса и предложим упрощенные версии наших продуктов по более доступной цене».

Создать тактические планы и операционные задачи

Готовую стратегию нужно превратить в конкретные планы действий. Тактические планы — это среднесрочные планы (обычно на 1–2 года), а операционные задачи — это ежедневная деятельность.

На этом этапе нужно распределить ответственность. Определить, какие проекты или программы нужно запустить, чтобы достичь стратегических целей.
Затем установить промежуточные цели, KPI и распределить ресурсы. Определить, сколько людей, времени и денег нужно выделить на каждую инициативу.

Например, если по стратегии нужно выйти в соседние регионы, тактический план может содержать такие пункты: «Открыть точку в городе N к маю 2025 года», «Нанять команду из 5 человек к сентябрю 2025 года».

После этого можно внедрять стратегию в компанию и реализовывать ее.

Корректировать стратегию по ходу

Рынок всегда меняется и любая стратегия в любом случае устаревает. Поэтому периодически ее нужно адаптировать, например, ежеквартально. Дополнительно можно разработать механизм быстрого реагирования на существенные изменения на рынке или внутри компании.

Как провести стратегическое планирование

Кто должен участвовать в стратегическом планировании

В разработке стратегии должны участвовать люди, ответственные за разные направления бизнеса. Обычно это топ-менеджмент, руководители подразделений и ключевые сотрудники, которые знают реальную ситуацию в компании и на рынке.

Например при разработке стратегии IT-стартапа обычно участвуют CEO, CTO, руководители продуктового, маркетингового и финансового направлений, а также 1–2 ключевых разработчика и продакт-менеджера.

Типичные ошибки в стратегическом планировании

Ошибки при планировании снижают эффективность работы и мешают достигать поставленных целей. Рассмотрим ошибки подробнее и обсудим конкретные методы, которые помогут избежать этих проблем:

Слишком абстрактные формулировки

Одна из самых распространенных проблем — размытые формулировки, которые каждый может трактовать по-своему.

Вот примеры слишком абстрактных целей:

• «Стать лидером рынка».
• «Повысить качество обслуживания».
• «Увеличить эффективность процессов».
• «Развить инновационную культуру».

Такие формулировки не дают понимания, что конкретно нужно делать и как измерить успех. Чтобы избежать этой ошибки, нужно ставить цели по SMART и добавлять в цель конкретные показатели.

Например «Увеличить долю рынка в сегменте В2В с 15% до 25% за 3 года».

Отсутствует связь между стратегией и операционной деятельностью

Бывает, что стратегия живет своей жизнью в красивой презентации, а сотрудники продолжают работать по-старому. И не понимают, как их действия связаны с долгосрочными целями организации.

Чтобы избежать такой ошибки, разработайте «каскад целей» — процесс, при котором стратегические цели компании трансформируются в цели подразделений, команд и отдельных сотрудников.

Также разработайте систему KPI и включите в нее показатели, связанные с реализацией стратегии. Например, если стратегия предполагает улучшение клиентского опыта, у сотрудников службы поддержки должны быть KPI, связанные с удовлетворенностью клиентов.

Жесткий подход к планированию

• пересмотр стратегии раз в несколько лет;
• изменения в планах воспринимаются как неудача;
• для корректировки стратегии нужно заполнять сотни бумажек и согласовывать с разными отделами.

Разрыв между стратегией и потребностями рынка

• Начинать разработку стратегии с анализа потребностей клиентов и трендов рынка.
• Регулярно собирать обратную связь от клиентов и отталкиваться от нее при планировании.
• Оперативно реагировать на изменения в поведении конкурентов или потребителей.