Как использовать OKR для обеспечения роста, вовлеченности и устойчивости
OKR (от англ. Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты) — методика синхронизации и мониторинга целей на всех уровнях: организации, команды, человека.
Может показаться нелогичным, но OKR не должны быть напрямую связаны с вознаграждением или бонусами. Бывший вице-президент по работе с персоналом Google Ласло Бок подробно объясняет, почему это важно, и рассказывает, как мотивировать команду не только деньгами.
Урок от Google: провал или успех?
В 2011 году компания Google запустила Google+ — амбициозную социальную сеть, предназначенную стать конкурентом Facebook. В лучшие моменты над ней трудились более 1 000 инженеров. Однако, когда «G+» не достиг целей по вовлеченности клиентов и доле рынка, работу над ним свернули.
В других компаниях это бы сочли дорогим провалом, но Google оценили проект иначе из-за нового подхода к вознаграждению сотрудников.
Чтобы это понять, нужно разобраться в системе OKR, которая определяла стратегию и обеспечивала эффективность Google. У команды Google+ были цели и метрики, связанные с количеством пользователей, но провалы в их достижении не наказывались штрафами. Бонусы в Google в основном рассчитывались по коэффициенту, привязанному к уровню прибыли компании.
«Вы не можете установить коэффициент меньше 100%, потому что это деморализует тех, кто не имеет отношения к провалу», — объясняет Ласло Бок, бывший вице-президент по работе с персоналом в Google (2006-2016).
Независимо от участия в проекте Google+, зарплата сотрудников не уменьшалась. Это считалось справедливым: провал мог быть вызван внешними факторами, а не действиями команды.
Противоречивый принцип
Бок настаивает: цели и ключевые результаты должны быть полностью отделены от вознаграждения.
Этот принцип может показаться нелогичным — зачем ставить цели, если их достижение не поощряется? И можно ли добиться прозрачного процесса, когда все видят цели и цифры?
Спойлер: да, и Google понял это на своем опыте.
«Однажды, — рассказывает Бок, — Google привязал показатели OKR по использованию продукта непосредственно к вознаграждению людей. Люди начали обманывать систему, чтобы получить свои бонусы. Таким образом, сама идея привязки денежных стимулов к достижению ключевых результатов была признана пагубной как для продукта, так и для культуры в целом», — говорит Бок.
Как избежать «порочных мотиваций»
Рассмотрим пример плана продаж. Если продавец с годовой целью в 1 млн долларов работает ради премии в 10 000, его усилия могут принести пользу компании. Однако система создает побочные эффекты:
- сотрудники могут гнаться за объемами продаж, забывая о прибыли;
- заключать контракты с краткосрочной выгодой, игнорируя долгосрочные риски;
- сосредотачиваться на наиболее прибыльных клиентах, забывая про другие важные сегменты.
Вот, что говорит Бок: «Вы можете абсолютно точно платить сотрудникам отдела продаж согласно планам. Вы хотите, чтобы показатели продаж были частью их OKR. Но помните, что любой план стимулирования продаж создает порочные стимулы, независимо от того, привязан он к OKR или нет».
Поэтому OKR помогают уточнить цели. Например, вместо метрики средняя стоимость лицензии можно добавить показатель общее количество лицензий.
Определение целей
Именно здесь на помощь приходят простые механизмы OKR. Рабочие цели редко сводятся к сырой выручке — их можно уточнить с помощью ключевых результатов, которые дополняют или уточняют то, чего пытается достичь человек и организация. Это помогает понять, как именно добиться поставленной выручки.
Например, вместо того чтобы установить OKR в виде средней стоимости за одну лицензию, можно добавить метрику общего количества лицензий. А вместо цели по общим продажам, целью может стать достижение продаж в 5 разных отраслях.
Какими бы ни были цели и ключевые результаты, они должны быть значимыми и амбициозными — такими, которые побуждают людей выкладываться, не ожидая, что все цели будут достигнуты на 100%. В Google, например, нормой считается достижение целей на 60-70%.
Но это не универсальное правило, поэтому просто взять текущие показатели и добавить к ним 30% — нельзя посчитать амбициозной целью.
Формирование эффективных целей
OKR как для отдельных сотрудников, так и для организации в целом, должны сочетать показатели эффективности и цели более высокого порядка, формирующие и укрепляющие культуру компании.
«В Google у продавцов были OKR, включающие план продаж», — рассказывает Ласло Бок. Но они также дополнялись и другими показателями.
Более широкие OKR могут затрагивать изменение жизни клиента, подходов компании или рынка. Например, цель создать команду мирового класса может быть связана с такими ключевыми результатами, как повышение разнообразия подходов к продажам в команде не менее чем на 2 новых метода.
Или же с измерением показателей некоммерческой деятельности, например, оценки лидерских и тренерских навыков внутри команды.
«Именно так продавцы, не выполнившие план, могут получить премию, — объясняет Бок. — Потому что всегда есть другие важные вещи, которые требуют внимания, помимо выполнения плана по продажам».
Сочетайте правильно
Правильное сочетание OKR — это ключ. Включение клиентских или корпоративных выгод в набор из двух-трех целей для каждого сотрудника создает качественные обсуждения и укрепляет корпоративную культуру.
«Если вы внедряете OKR в своей организации, — советует Бок, — выделите одну финансовую цель, а остальные используйте для решения других насущных задач. Изначально упростите финансовую цель, дополнив её балансирующими ключевыми результатами».
В идеале у вас должен быть один экономический OKR, один культурный и один — ориентированный на эффективность. Можно добавить и личный OKR. Главное — учитывать корпоративную культуру и заботиться о её основе.
Точность — элемент «магии OKR»
В отличие от других систем, как S.M.A.R.T. («конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и ограниченные по времени»), OKR избегают как излишней обобщённости, так и фокусировки на лишении сотрудников бонусов за недостижение показателей.
Ранний рост Google — яркий пример. Если бы целью было просто привлечь больше трафика, компания могла бы добиться множества кликов, добавив на страницу некачественные результаты, заставляющие пользователей переходить на следующие страницы. Это плохой стимул, поэтому добавлялся балансирующий ключевой результат, минимизирующий время, проведенное пользователями на странице.
В итоге была создана система метрик, которая уравновешивает качество и количество. Если кто-то подумает, что несколько целей — это слишком сложно и непонятно, на чем именно сосредоточиться, на качестве или количестве, у Бока есть простой ответ:
«Мы наняли умных и талантливых людей. Давайте делать и то, и другое».
Внутреннее превосходит внешнее
Наполеон Бонапарт сказал: «Солдат будет долго и упорно сражаться за кусочек цветной ленточки».
Суть в том, что людей мотивируют не только деньги или слава, но и внутренние ценности — автономия, мастерство, цель. Это подтверждается в книге «Драйв» Дэниела Пинка.
Пример из Google — фильм «Лев», номинированный на «Оскар» в 2016 году. Главный герой использовал карты Google, чтобы найти своих родителей спустя 25 лет разлуки. Эта история вдохновила сотрудников компании, напомнив им, как их продукт помогает людям.
Мудрость в вопросах поощрения
Бок ссылается на исследования, показывающие, что бонусы по результатам работы часто не обеспечивают долгосрочной мотивации.
«Добавляя стимулы, вы получаете краткосрочный рост производительности, но со снижением бонусов сотрудники начинают уходить».
Эксперименты показали: те, кому обещали денежное вознаграждение за решение головоломок, снижали свои усилия после получения бонуса. Их результаты становились хуже, чем у контрольной группы, где вознаграждение не обещалось.
В Google каждый сотрудник может рассчитывать на премию, зависящую от результатов работы компании. Однако исследования показывают: зарплата ценится больше, чем бонусы, ведь люди недооценивают их будущую стоимость на 80%.
Связь через историю
Истории помогают связывать людей с целями. Это могут быть рассказы о героях, злодеях, о том, как вы вдохновляете или спасаете жизни.
Эти повествования должны быть частью управления и приоритетов, устанавливаемых через OKR. Исследования показывают, что только треть людей видит смысл в своей работе. Но те, кто находит смысл, в среднем работают продуктивнее на 21 %, становятся счастливее и ведут более насыщенную жизнь.
Или, как выразился Ласло Бок: «Это всё то прекрасное, что может произойти».
Хотите внедрить OKR и достичь результатов? Мы в Neogenda поможем настроить систему, определить цели и ключевые метрики, чтобы ваша команда работала слаженно и уверенно двигалась к успеху. Начнем бесплатной консультации?
