Управление людьми не всегда повышает эффективность работы. Почему? Всё просто: время, проведенное за рабочим столом, вовсе не гарантирует продуктивности. Производительность стоит оценивать по достижениям и результатам, а не по количеству рабочих часов, отмеченных в системе учета.
История Антона: почему управление людьми может быть ошибкой
Антон был одним из бэкенд-разработчиков отдела интеграции компании. Опытный программист, командный игрок, увлеченный поиском лучших решений, он, тем не менее, никак не мог вписаться в традиционный график работы с 9 до 6.
Однажды утром Антон пришёл в 9:15 с любимым капучино и круассаном. Его босс, стоя у стола, неодобрительно постукивал по часам:
— Антон, это неприемлемо! Я не могу вспомнить, когда ты последний раз пришел вовремя.
Антон не любил подчиняться бессмысленным правилам. Он спокойно ответил:
— Что ж, и вам доброе утро. Я что-то пропустил?
Конечно, он ничего не пропустил. Его рабочий календарь был проверен накануне, электронная почта просмотрена утром, а уведомления включены. Если бы что-то требовало его внимания, он бы это знал.
Однако начальник публично отчитал Антона перед коллегами:
— Твое опоздание подаёт плохой пример. Похоже, ты не справляешься с работой!
На следующий день Антон подал заявление об увольнении.
Ошибка босса заключалась в том, что он считал, будто удержание всех на рабочих местах гарантирует успех команды. Но чрезмерный контроль ведёт в тупик.
Мотивация, стоящая за управлением людьми
Современный подход к работе не соответствует традиционной модели «управления и контроля». Вместо этого необходимо изменить традиционные стратегии и подходы к управлению, чтобы обеспечить последовательное и прогнозируемое выполнение задач.
Так почему же мы продолжаем управлять людьми? Действительно ли мы верим, что контроль и тщательное использование каждой секунды рабочего времени наших сотрудников — лучший способ максимально эффективно использовать наши инвестиции? Несмотря на то, что менеджеры часто одержимы оптимизацией рабочего времени сотрудников, такая практика фактически препятствует достижению конечной цели — оптимизации нашей общей скорости выполнения задачи.
Задайте себе вопрос:
- Считаете ли вы своих сотрудников лентяями?
- Считаете ли вы, что они избегают работы или она им не нравится?
- Уверены, что их нужно постоянно контролировать, чтобы добиться результата?
Если это так, то вам предстоит решить очень серьезную проблему.
Сотрудники — это ваша команда, а не простые исполнители. Они мотивированы, дисциплинированы и хотят добиваться результатов. Управление должно базироваться на доверии, а не на микроменеджменте.
Главное условие достижения устойчивой прогнозируемости
Как достичь прогнозируемости?
- Доверяйте командам. Перестаньте управлять людьми и начните управлять потоком работы. У сотрудников есть задачи, сроки и цели — дайте им возможность работать автономно.
- Создайте понятную систему. Чёткая политика и рабочие процессы позволяют принимать решения на всех уровнях.
- Поощряйте инициативу. Лидерство сотрудников помогает улучшать процессы принятия решений и добиваться стабильных результатов.
Что имеет значение в конце дня
Не важно, находятся ли сотрудники за своими рабочими столами с 9 до 6. Не имеет значения, работают ли они в офисе, дома или на Бали в одних шортах. Все, стоит заботиться, — это поддержание прогнозируемости рабочей системы.
Ваша задача как лидера — убирать препятствия и помогать команде достигать целей.
Клиенты остаются с вами не из-за того, сколько времени вы работаем, а из-за уровня прогнозируемости, который вы им предоставляем.
Пока работа выполняется вовремя и качественно, команда будет достигать своих целей. Нет необходимости отслеживать часы. Практика отслеживания рабочего времени бесчеловечна и унижает их достоинство.
Я верю в создание благоприятной организационной культуры. Я верю, что люди хотят приходить на рабочее место, которое больше похоже на объединение, на рабочее место, где они могут быть среди друзей, где они могут проявить себя полностью.
Лидер должен вдохновлять, а не контролировать. Ваши сотрудники должны чувствовать, что руководитель стоит за ними и всегда готов поддержать. Это — сильнейший стимул.
Итог: управление потоком, а не людьми
Роль управления в будущем — не контроль, а создание условий для продуктивной работы. Управляйте процессами, вдохновляйте команды и создавайте значимый опыт — для сотрудников и клиентов.
