Насколько инновации связаны с хорошими идеями?

Я вспоминаю разговор с одним директором, который хотел получить мой совет о том, как повысить уровень инноваций в их компании. Я спросил её, в чём проблема, и она без колебаний ответила: «ни одна из наших новых идей не получает одобрения команды исполнителей». Она была разочарована в себе — она думала, что если бы у неё были идеи получше, то в её организации было бы больше инноваций.

Я спросил, что она думает делать дальше для решения этой проблемы. Было две вещи, которые, по её мнению, действительно решат эту проблему: ежемесячный хакатон, который будет источником идей для новых продуктов, и регулярная питч-сессия, на которой сотрудники со всей компании получат доступ к руководителям и поделятся своими идеями. Казалось, что оба пути — это отличные способы генерации новых идей. Но я попросил посмотреть идеи, которые уже были сформулированы. Их и так было в изобилии, многие казались вполне жизнеспособными и интересными. Было странно, что ни одна из них не продвинулась дальше. Решит ли эту проблему генерация ещё более хороших идей? У меня были подозрения.

Пытаясь глубже понять проблему, я ответил: «Хорошо, допустим, вы создаёте огромный конвейер новых идей для инноваций. Как будут приниматься решения об их реализации?» Это вызвало паузу у директора. Конечно, у команды исполнителей не существовало метода принятия решений, а даже если он и существовал, то директор о нём не знала. Затем я спросил: «Не кажется ли вам, что рискованно тратить всю эту энергию на генерацию идей, если мы не знаем, как будет принято решение?» Кивок в знак согласия означал, что мы должны решить проблему по-другому.

Я хотел бы сформулировать концепцию инноваций определённым образом. Но до этого, если у вас ещё не было такой возможности, пожалуйста, прочтите мой предыдущий пост о бизнес-гибкости, где я описываю идею принятия организационного риска и выживаемости. В том посте я предложил компаниям стремиться к осуществлению деятельности, которая приведёт к некоторой форме положительной отдачи, избегая при этом негативных последствий. Наиболее экстремальным из этих последствий является то, что они достигают «абсорбирующего барьера», где их будущая деятельность не реализуется, и бизнес теперь не работает.

Многие компании признают, что простое улучшение их текущего бизнеса, текущей «дойной коровы», не поможет навсегда отбиться от потенциальных негативных последствий, что делает их, как бизнес, уязвимым. Обычно это происходит не постепенно, а резко, когда происходит внезапный сдвиг на рынке: например, появление автомобиля, интернета, цифровой фотографии, социальных сетей и т. д. Поэтому компании, стремящиеся быть менее хрупкими, работают над своей будущей «дойной коровой», разрабатывая предложения, расширяющие их рынок. Именно инвестиции в этот новый рынок являются инновациями, поэтому мы можем вывести такое понятие инноваций:

Большинство руководителей компаний понимают необходимость внедрения инноваций в свою стратегию и, вероятно, изучали книгу Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора». По моему опыту, лидеры довольно хорошо интегрируют инновации в свою заявленную стратегию — они даже разрабатывают убедительные представления о том, как компания может позиционировать себя в ближайшем будущем. Это, безусловно, необходимо, но на самом деле мало что значит, если это не согласуется с тем, что компания делает по факту. Для того чтобы заявленная стратегия была реальной стратегией, организации нужны способы принятия решений в рамках всей организации, согласующиеся с заявленной стратегией.

Во время разговора с директором мне вспомнилась речь, которую я слышал от одного бизнесмена. В решающий момент он повернулся к аудитории и сказал: «нам просто нужна одна или две замечательные идеи».

По моему опыту, у большинства компаний есть более чем достаточно отличных идей. Идеи — это не проблема, реальная проблема заключается в том, чтобы превратить эти идеи в опционы, а затем — в результаты на рынке.

Так почему же так трудно начать что-то инновационное? Инновация обычно имеет профиль риска, который выглядит совсем иначе в отличии от инициатив на рынке, с которым вы уже знакомы. Вам может быть трудно определить размер выигрыша, это может уничтожить существующие предложения, или вам может потребоваться создать новые возможности. Это большой риск с неопределенным выигрышем. С другой стороны, улучшения на существующем рынке имеют гораздо меньше абстрактных рисков и поэтому способствуют принятию более хороших решений. Конечно, во многих случаях они скрывают риск инвестирования в сокращающийся рынок.

Мои вопросы к директору состояли в том, чтобы понять, где инновации вписываются в заявленную стратегию организации и могут ли они быть реализованы в рамках существующего процесса принятия решений. Возможно, организация была не в состоянии пойти на тот риск, который предлагала заявленная стратегия. Я дал совет, что возможно лучше потратить время на понимание этой мысли, чем на разработку ещё большего количества идей.

Итак, как мы можем построить основание, которое поможет нам принимать решения, соответствующие нашей стратегии? Один из подходов состоит в том, чтобы попытаться сформулировать бизнес-стратегию в форме измерений рисков, которыми бизнес должен управлять. Я предложил директору рассмотреть две категории рисков и определить некоторые моменты по ним.

Упорядоченные риски — некоторые размеры рисков могут иметь порядок. Например, на шкале размера риска при определении «Целевой Аудитории» ваша стратегия может установить предпочтение «миллениалам из центра города» над «пенсионерами с фиксированным доходом». Сделав эти риски явными, мы теперь можем противопоставить им любую инициативу. Инициативы, которые находятся выше по шкале, желательно начинать раньше, чем те, которые находятся ниже по шкале. Таким образом, упорядоченные риски позволяют нам определить, начнём ли мы что-то раньше или позже.

Номинальные риски — некоторые измерения рисков могут быть связаны с достижением баланса. Порядок не обязательно важен, но суть заключается в достижении подходящего размещения для вашей бизнес-стратегии. Возвращаясь к примеру с инновациями, можно сказать, что устоявшаяся организация может не захотеть направлять все свои ресурсы на новые рынки, но может захотеть иметь некоторый объем размещений. Номинальные риски связаны с достижением правильного баланса портфеля.

Каждая организация должна определить свои собственные измерения стратегических рисков. Когда будет ясно, каков их размер, организация сможет принимать хорошие и своевременные решения, согласованные со стратегией. Это также позволяет принимать децентрализованные решения, поскольку вся организация имеет общий набор критериев для их принятия. Вы можете нарисовать несколько измерений рисков в виде диаграммы Кивиата и разместить свои возможности в этих координатах.

Делая это, вы достигаете двух важных вещей: чётко формулируете свои критерии, что позволяет проверять их, оспаривать и улучшать. Их визуализация позволяет быстро сортировать и фильтровать информацию для поддержки принятия решений.

Обычно это приводит к трем возможным результатам:

• улучшенные и быстрые решения
• корректировка модели, если она не точно отражает стратегию
• или корректировка заявленной стратегии, поскольку она не соответствует фактической терпимости организации к риску.

Этот подход ответил на несколько вопросов директора, которого я консультировал: должен ли я продолжать инвестировать время в разработку идей, которые могут привести к вариантам инноваций? И если да, то как я могу преобразовать идеи в варианты, которые соответствуют терпимости к риску организации? Ответ на этот вопрос — ключ к открытию канала поставки инновационных возможностей.

Я не хочу, чтобы вы усвоили из этой статьи то, что вам не нужны хорошие идеи для инноваций. Просто высока вероятность, что идеи у вас уже есть. Для того чтобы внедрять инновации, вам нужно убедиться, действительно ли открытие вашей организации для новых рынков это часть вашей стратегии. И если это так, вам нужно будет найти путь для внедрения инноваций, а это начинается с того, как принимаются решения.