Перевод статьи Дэвида Андерсона, опубликованной на djaa.com.
Оригинал можно прочитать здесь.
Канбан Методу всегда было свойственно «начинать с того, что есть уже сейчас» и не создавать «новых ролей, ответственностей или должностей», по крайней мере в начале применения. Несмотря на это, сейчас становится понятно, что некоторые роли возникают на практике в ходе применения метода. Таким образом, полезно отметить этот факт, хотя они и остаются предложениями, опциями или идеями, а не предписанными ролями в применении Канбана. Это пост продолжает мою предыдущую статью о том, что Канбан не разделяет идею Agile-реструктуризации в кросс-функциональные команды, и всегда был кросс-командным, кросс-функциональным решением для рабочих процессов предоставления услуг. Следовательно, в контексте такого процесса, который включает функции и команды и (в большинстве случаев) ортогонален от организационной структуры предприятия, бизнес- или продуктового подразделения.
Менеджер сервиса поставки (SDM)
С первых дней создания Канбан Метода мы говорили о необходимости менеджеров брать на себя ответственность за поток работ. Очевидно, подражая концепции скрам-мастера, в некоторых имплементациях роль ответственного за поток стала называться менеджер потока или иногда «Флоу-мастер». Это прилипчивый, даже мистический и племенной титул. В нашей официальной литературе я бы хотел использовать нечто более дружественное корпоративной среде и обладающее широкой направленностью. «Менеджер потока» имеет узкую направленность и фокусируется на процессных проблемах. Я предпочитаю наименования, которые фокусируются на более широких аспектах и соотносятся с потребностями клиентов. Это соответствует ценности Канбана «Фокус на клиенте».
В Канбане есть прецедент переименования концепции в целях сосредоточения фокуса на клиенте. Вдохновившись Катой улучшений в Кате Тойоты, мы определили и назвали встречу Обзор мощности системы в 2012 году. Позднее она была переименована в Обзор сервиса. Смена названия произошла с целью направить фокус внимания встречи на потребности клиента, а не делать внутренний фокус на производительность процесса. Сохраняя наименования, язык и ценности, сфокусированные на внешних факторах, мы подтверждаем, что правильные метрики используются для проведения релевантных, ценных улучшений. Фокус на внешние факторы жизненно необходим для подтверждения «соответствия предназначению и для поставки в рамках повестки выживаемости организации в Канбан.
Так, «менеджер потока» стал называться «Менеджер сервиса поставки» (Service Delivery Manager, SDM). В первую очередь речь идет о роли, которую играет существующий сотрудник, а не о новой должности или позиции. При этом, создав роль менеджера сервиса поставки, мы ослабили утверждение о том, что никто не получает новых обязанностей, в действительности кто-то их получит — тот, кто возьмет на себя эту роль.
Роль SDM существовала еще в 2007 году в нашей первой полномасштабной имплементации Канбан-метода. Обычно эту роль выполнял проектный менеджер из Проектного офиса. Он отвечал за проведение встреч по пополнению, планированию поставки, эскалацию по блокирующим стикерам и за мероприятие, которое сегодня мы называем встречей по обзору рисков. Встречи по пополнению, планированию поставки и обзору рисков являются тремя каденциями в Канбан.
В более поздних имплементациях SDM также фасилитировал ежедневный Канбан митинг. В 2007 году эту роль выполнял один из линейных менеджеров, участвовавших в процессе. Роль SDM обычно выполнялась кем-то из проектного офиса.
Менеджер запросов для сервиса (SRM)
На протяжении нескольких лет возникал вопрос, что вы делаете с посредниками в потоке? Как правило, мы стремимся убрать не добавляющие ценности позиции посредников из потока. Однако, мы также стремимся избежать сопротивления изменениям. Это два основных постулата Канбан-коучинга и основные цели, которые могут стоять перед нами при управлении изменениями во время применения Канбана в организации. При этом следующая инструкция существует с 2009 года: мы ищем возможность поднять роль менеджеров-посредников над потоком работ и вывести за рамки потока создания ценности. Наиболее общий пример таких действий приведен на рисунке, «Что Вы делаете с Владельцами продукта?»
Цель состоит в том, чтобы репозиционировать роль владельца продукта в качестве риск-менеджера или фасилитатора: человека, который владеет правилами системы, обобщает решения и фасилитирует механизм принятия решений. Роль, которая обладает большей ценностью, прозрачна и открыта к детальной проверке, избавляет нас от риска появления «Владельца продукта — супергероя», который магическим образом понимает, где искать наилучшую бизнес-ценность.
Подобные, возвышенные над потоком, риск-менеджмент и владение политиками улучшают корпоративное управление, консистентность процесса и сокращают персональные риски, связанные с отдельными личностями. Тем не менее, человек, позиционирующий себя как «Владелец продукта — супергерой», будет сопротивляться такому изменению. Профессиональные Канбан-коучи (KCP) учатся управлять таким сопротивлением в ходе мастер-класса по Канбан-коучингу.
Когда репозиционирование владельца продукта над потоком во владельца политик по оценке рисков, формированию графика, приоритизации и отбору задач успешно завершено, он успешно переходит в роль менеджера запросов для сервиса (Service Request Manager, SRM)
И вновь мы ослабляем принцип «никто не получает новых обязанностей», но такая трансформация осуществляется управляемо и в течении определенного периода времени и не предполагает обязательных выпадов в сторону отдельных лиц на старте применения Канбана.
Когда появляется роль SRM, выполняющие эту роль принимают на себя ответственность за встречу по наполнению очереди и принимают участие во встречах по стратегии и встрече по обзору рисков.
