Рентабельность инвестиций в Канбан. Часть 4

В первой части этой серии статей, посвященной базовым формам Канбан, мы рассмотрели экономические преимущества перехода от отслеживания индивидуального вклада к сотрудничеству в команде. Во второй части мы увидели более ощутимую экономическую отдачу от осознания того, что командам также необходимо сотрудничать между собой. В третьей части рассмотрели сервисно-ориентированный подход Канбана, который является «золотой серединой» для достижения существенных и устойчивых бизнес-результатов. Если вы не читали первые 3 части, то, пожалуйста, прочтите их и возвращайтесь!

Успех сервисно-ориентированной модели Канбан, описанный в третьей части — хорошее достижение, ведь более сложный Канбан, который разобран в этой статье, поддастся немногими компаниями. Это связано с тем, что выход на такой уровень ограничен зрелостью культуры лидерства в организации. Необходимые характеристики должны включать:

• Фокус на долгосрочном выживании бизнеса, а не на временном тактическом преимуществе.
• Успех, который измеряется удовлетворением потребностей клиентов, а не позиционированием по отношению к конкурентам.
• Любопытство, чтобы понять, как выполняется работа, а также желание что-то сделать с любыми обнаруженными пробелами.
• Терпение, чтобы доводить начатое до конца, потому что не всё возможно исправить быстро.
• Готовность переосмыслить структуру организации и принять решения для минимизации рисков предоставления качественных сервисов.

Именно последний момент, касающийся принятия решений, добавляет некоторую иронию к этой серии про возврат инвестиций. Практика Канбана на этом уровне деловой зрелости быстро сводит на нет использование ROI в качестве механизма принятия решений. Организации на этом уровне не принимают решения, опираясь только на быстрый возврат инвестиций. Их цель — стать лидерами рынка в предоставлении своих услуг, а также в сохранении этого статуса.

«Очень просто использовать ROI, чтобы отличить плохое решение от хорошего — ограничения ROI становятся более очевидными, когда вы пытаетесь использовать его для различения нескольких хороших возможностей».

Не надо сразу отказываться от расчёта рентабельности инвестиций, в конце концов, это дает возможность выбирать между разными вариантами предоставления сервисов. Долгосрочное предоставление сервисов с низкой рентабельностью инвестиций — маловероятно.

Очень просто использовать ROI, чтобы отличить плохое решение от хорошего — ограничения ROI становятся более очевидными, когда вы пытаетесь использовать его для различения нескольких хороших возможностей. Наличие большого количества хороших возможностей для рассмотрения — более реалистичный сценарий для многих компаний. Поэтому рентабельность инвестиций — неполный способ принятия лучших решений. Особенно на этом уровне зрелости, когда мы уже согласились с тем, что будем работать в пределах наших возможностей: мы не можем сказать «да» всем возможностям одновременно.

Рентабельность инвестиций, как механизм принятия решений, также является препятствием для инноваций, потому что новые предложения редко имеют выигрышные ROI по сравнению с расширением существующих предложений. Покойный Клейтон Кристенсен задокументировал эту проблему в своей книге «Дилемма новатора».

Принятие решений на этом уровне зрелости больше касается обеспечения того, чтобы предлагаемые сервисы были: соответствующими, хорошо согласованными с чётко определенной стратегией, придерживались распределения мощностей и хеджировали любые риски для организации. Смысл в том, что эти решения являются многомерными по своей природе в попытке достичь правильного баланса между широким спектром потребностей организации. Неполный набор факторов принятия решения может включать:

• Распределение мощностей. Имеет ли организация избыточную или недостаточную мощность в определенных областях?
• Риски задержки (стоимость задержки). Чем откладывание этой возможности отличается от откладывания другой?
• Целевые рынки. Есть ли рынки, на которые компания ориентирована больше?
• Горизонт инноваций. Каков баланс между текущими потребностями, будущими возможностями и развитием новых рынков

Более подробно я рассказываю об этом ранней статье под названием «Насколько инновации связаны с хорошими идеями?».

На этом уровне зрелости Канбан мы можем использовать количественный анализ, чтобы лучше принимать решения и давать обещания клиентам. Это происходит за счёт развития двух направлений:

Анализ возможностей — это сбор показателей для всех сервисов, предоставляемых организацией. Эта информация позволяет получить более точное представление о возможностях каждого сервиса. Это позволяет разрабатывать модели, позволяющие принимать решения о том, когда начинать или откладывать возможности, а также прогнозировать сроки их завершения. Обещания вашим клиентам теперь можно давать уверенно, возможно, в форме соглашений об уровне обслуживания (SLA).

Устранение задержек поставки — благодаря повсеместному использованию метода Канбан, были выявлены источники задержек, которые делают ваши возможности поставки нестабильными или ненадёжными. Не вдаваясь в подробности, эти задержки вносят вклад в наши способности поставки, которые могут варьироваться от «посредственных» до «экстремальных», или где-то посередине. Мой коллега Алексей Жеглов описывает это более подробно в своей статье «Время в процессе: что мы реально о нём знаем?».

Многие из этих рисков задержки чаще всего распространяются на всю организацию и могут потребовать кооперации в бизнес-процессах и в подразделениях. Однако на этом уровне зрелости у вас уже есть культура, необходимая для решения этих системных организационных проблем. В результате вы получаете гораздо более надёжные сроки поставки и способность, которая подходит вашим клиентам.

Комбинируя эти два фактора, мы получаем возможность точно использовать прогнозы для принятия правильных решений. Плюс чаще всего эти прогнозы являются верными, и предполагают, что качество поставки окажется в рамках уровня, приемлемого для наших клиентов.

Применение наших более надёжных систем количественного анализа и принятия решений потребует гораздо большей согласованности между отдельными сервисами организации и в общем. Если раньше петли обратной связи Канбана были связаны с улучшением и поддержанием производительности конкретного сервиса, то теперь мы масштабируем их до производительности всех сервисов. Это область каденций Канбан: операционное ревью, ревью стратегии и рисков. Дженис Линден-Рид даёт отличный обзор этих и других каденций в своём выступлении Создание информационного потока.

Прочитав прошлые части этой серии статей, возможно некоторые из вас ищут количественный пример, который продемонстрировал бы преимущества на данном этапе. Однако вы его не найдете, и в этом суть.

На этом уровне зрелости нас не слишком беспокоит рентабельность инвестиций. Для организации стало очевидно, что ведение бизнеса связано с рисками. Бизнес сосредоточен на управлении рисками, так чтобы организация стремилась к большим рискам своего роста (увеличение прибыли) и уменьшала свою подверженность рискам ослабления (разорение). Бизнес сосредоточен на том, чтобы организация как минимум продолжала выживать, а желательно сохраняла и приумножала своё богатство. Если вам всё ещё нужна модель рентабельности инвестиций, я предлагаю сосредоточиться на первых трёх статьях из этой серии, их уже более чем достаточно для вашего бизнес-кейса.

На этом уровне зрелости, помимо сервисов, предоставляемых компанией, возникает новая способность — быстро адаптироваться к изменениям на рынке. Она позволяет организации быстро ограничивать риски, которые могут привести к разорению, а также использовать новые возможности, которые возникают в результате изменений. Это может быть выражено в быстром выводе на рынок новых услуг/продуктов и/или увеличении или уменьшении объёма существующих услуг.

Результат этой способности — не только сервисы, которые в данный момент соответствуют запросам клиентов, а возможность поддерживать постоянное их соответствие, даже в условиях непредсказуемых и быстрых изменений.

В части 3 мы увидели впечатляющую отдачу от использования Канбана для того, чтобы ваши услуги соответствовали требованиям. В части 4 мы пошли ещё дальше, признав, что поддержание этого соответствия — это ещё одна способность, которую нам необходимо развивать. Именно так мы выходим за рамки прибыльности и создаём организацию, которая вполне может быть «построена на века».

Увидимся в следующий раз в пятой заключительной части. В ней мы завершим рассмотрение вопроса о расходах на использования Канбана в вашей организации.