Перевод оригинальной статьи Мартина Азиза, опубликованной на SquirrelNorth.
В первой части этой серии статей, посвященной базовым формам Канбан, мы рассмотрели экономические преимущества перехода от отслеживания индивидуального вклада к сотрудничеству в команде. Во второй части мы увидели более ощутимую экономическую отдачу от осознания того, что командам также необходимо сотрудничать между собой. В третьей части рассмотрели сервисно-ориентированный подход Канбана, который является «золотой серединой» для достижения существенных и устойчивых бизнес-результатов. Если вы не читали первые 3 части, то, пожалуйста, прочтите их и возвращайтесь!
Успех сервисно-ориентированной модели Канбан, описанный в третьей части — хорошее достижение, ведь более сложный Канбан, который разобран в этой статье, поддастся немногими компаниями. Это связано с тем, что выход на такой уровень ограничен зрелостью культуры лидерства в организации. Необходимые характеристики должны включать:
- Фокус на долгосрочном выживании бизнеса, а не на временном тактическом преимуществе.
- Успех, который измеряется удовлетворением потребностей клиентов, а не позиционированием по отношению к конкурентам.
- Любопытство, чтобы понять, как выполняется работа, а также желание что-то сделать с любыми обнаруженными пробелами.
- Терпение, чтобы доводить начатое до конца, потому что не всё возможно исправить быстро.
- Готовность переосмыслить структуру организации и принять решения для минимизации рисков предоставления качественных сервисов.
Именно последний момент, касающийся принятия решений, добавляет некоторую иронию к этой серии про возврат инвестиций. Практика Канбана на этом уровне деловой зрелости быстро сводит на нет использование ROI в качестве механизма принятия решений. Организации на этом уровне не принимают решения, опираясь только на быстрый возврат инвестиций. Их цель — стать лидерами рынка в предоставлении своих услуг, а также в сохранении этого статуса.
Хеджирование рисков и новые способы принятия решений
«Очень просто использовать ROI, чтобы отличить плохое решение от хорошего — ограничения ROI становятся более очевидными, когда вы пытаетесь использовать его для различения нескольких хороших возможностей».
Не надо сразу отказываться от расчёта рентабельности инвестиций, в конце концов, это дает возможность выбирать между разными вариантами предоставления сервисов. Долгосрочное предоставление сервисов с низкой рентабельностью инвестиций — маловероятно.
Очень просто использовать ROI, чтобы отличить плохое решение от хорошего — ограничения ROI становятся более очевидными, когда вы пытаетесь использовать его для различения нескольких хороших возможностей. Наличие большого количества хороших возможностей для рассмотрения — более реалистичный сценарий для многих компаний. Поэтому рентабельность инвестиций — неполный способ принятия лучших решений. Особенно на этом уровне зрелости, когда мы уже согласились с тем, что будем работать в пределах наших возможностей: мы не можем сказать «да» всем возможностям одновременно.
Рентабельность инвестиций, как механизм принятия решений, также является препятствием для инноваций, потому что новые предложения редко имеют выигрышные ROI по сравнению с расширением существующих предложений. Покойный Клейтон Кристенсен задокументировал эту проблему в своей книге «Дилемма новатора».
Принятие решений на этом уровне зрелости больше касается обеспечения того, чтобы предлагаемые сервисы были: соответствующими, хорошо согласованными с чётко определенной стратегией, придерживались распределения мощностей и хеджировали любые риски для организации. Смысл в том, что эти решения являются многомерными по своей природе в попытке достичь правильного баланса между широким спектром потребностей организации. Неполный набор факторов принятия решения может включать:
- Распределение мощностей. Имеет ли организация избыточную или недостаточную мощность в определенных областях?
- Риски задержки (стоимость задержки). Чем откладывание этой возможности отличается от откладывания другой?
- Целевые рынки. Есть ли рынки, на которые компания ориентирована больше?
- Горизонт инноваций. Каков баланс между текущими потребностями, будущими возможностями и развитием новых рынков
Более подробно я рассказываю об этом ранней статье под названием «Насколько инновации связаны с хорошими идеями?».
Количественный анализ
На этом уровне зрелости Канбан мы можем использовать количественный анализ, чтобы лучше принимать решения и давать обещания клиентам. Это происходит за счёт развития двух направлений:
Анализ возможностей — это сбор показателей для всех сервисов, предоставляемых организацией. Эта информация позволяет получить более точное представление о возможностях каждого сервиса. Это позволяет разрабатывать модели, позволяющие принимать решения о том, когда начинать или откладывать возможности, а также прогнозировать сроки их завершения. Обещания вашим клиентам теперь можно давать уверенно, возможно, в форме соглашений об уровне обслуживания (SLA).
Устранение задержек поставки — благодаря повсеместному использованию метода Канбан, были выявлены источники задержек, которые делают ваши возможности поставки нестабильными или ненадёжными. Не вдаваясь в подробности, эти задержки вносят вклад в наши способности поставки, которые могут варьироваться от «посредственных» до «экстремальных», или где-то посередине. Мой коллега Алексей Жеглов описывает это более подробно в своей статье «Время в процессе: что мы реально о нём знаем?».
Многие из этих рисков задержки чаще всего распространяются на всю организацию и могут потребовать кооперации в бизнес-процессах и в подразделениях. Однако на этом уровне зрелости у вас уже есть культура, необходимая для решения этих системных организационных проблем. В результате вы получаете гораздо более надёжные сроки поставки и способность, которая подходит вашим клиентам.
Комбинируя эти два фактора, мы получаем возможность точно использовать прогнозы для принятия правильных решений. Плюс чаще всего эти прогнозы являются верными, и предполагают, что качество поставки окажется в рамках уровня, приемлемого для наших клиентов.
Организационные петли обратной связи
Применение наших более надёжных систем количественного анализа и принятия решений потребует гораздо большей согласованности между отдельными сервисами организации и в общем. Если раньше петли обратной связи Канбана были связаны с улучшением и поддержанием производительности конкретного сервиса, то теперь мы масштабируем их до производительности всех сервисов. Это область каденций Канбан: операционное ревью, ревью стратегии и рисков. Дженис Линден-Рид даёт отличный обзор этих и других каденций в своём выступлении Создание информационного потока.
Выгоды
Прочитав прошлые части этой серии статей, возможно некоторые из вас ищут количественный пример, который продемонстрировал бы преимущества на данном этапе. Однако вы его не найдете, и в этом суть.
На этом уровне зрелости нас не слишком беспокоит рентабельность инвестиций. Для организации стало очевидно, что ведение бизнеса связано с рисками. Бизнес сосредоточен на управлении рисками, так чтобы организация стремилась к большим рискам своего роста (увеличение прибыли) и уменьшала свою подверженность рискам ослабления (разорение). Бизнес сосредоточен на том, чтобы организация как минимум продолжала выживать, а желательно сохраняла и приумножала своё богатство. Если вам всё ещё нужна модель рентабельности инвестиций, я предлагаю сосредоточиться на первых трёх статьях из этой серии, их уже более чем достаточно для вашего бизнес-кейса.
На этом уровне зрелости, помимо сервисов, предоставляемых компанией, возникает новая способность — быстро адаптироваться к изменениям на рынке. Она позволяет организации быстро ограничивать риски, которые могут привести к разорению, а также использовать новые возможности, которые возникают в результате изменений. Это может быть выражено в быстром выводе на рынок новых услуг/продуктов и/или увеличении или уменьшении объёма существующих услуг.
Результат этой способности — не только сервисы, которые в данный момент соответствуют запросам клиентов, а возможность поддерживать постоянное их соответствие, даже в условиях непредсказуемых и быстрых изменений.
В части 3 мы увидели впечатляющую отдачу от использования Канбана для того, чтобы ваши услуги соответствовали требованиям. В части 4 мы пошли ещё дальше, признав, что поддержание этого соответствия — это ещё одна способность, которую нам необходимо развивать. Именно так мы выходим за рамки прибыльности и создаём организацию, которая вполне может быть «построена на века».
Увидимся в следующий раз в пятой заключительной части. В ней мы завершим рассмотрение вопроса о расходах на использования Канбана в вашей организации.
