Гость: Аркадий Цукер — эксперт по стратегическому мышлению, основатель «Университета мышления».
Что такое «университет мышления»
Университет мышления — не про лекции и теорию ради теории. Это набор практик и игровых форм, цель которых дать инструменты мышления: логические, системные, эмоциональные и креативные приёмы, которые позволяют быстро менять картину мира и действовать эффективно в условиях турбулентности. Главная идея: не только владеть компетенциями, но и уметь быстро их обновлять и перераспределять внимание в новых условиях.
Разница: знания — навыки — компетенции — мышление
- Знания — читаем лекции, получаем факты.
- Навыки — семинары и практикумы, умеем что-то делать.
- Компетенция — способность взяться за задачу и довести до результата; формируется через проекты.
- Мышление — способность трансформировать свою картину мира, быстро учиться новому, принимать решения в неопределённости и предвидеть сценарии. Именно мышление сейчас ценится больше, чем набор устаревающих хард-скиллов.
Почему привычных компетенций становится мало
Темпы изменений ускоряются: технологии устаревают быстрее, чем мы их усваиваем. Пассивное накопление навыков перестаёт работать нужна скорость освоения, умение фильтровать объёмы информации и психологическая устойчивость под давлением информационного шума.
Как университет учит: форматы и логика обучения
1. Большие офлайн-школы — «школы мышления» с игровыми форматами и проживанием. Игровая среда снимает контроль и создает условия для нейропластичности: в игре безопасно экспериментировать и формировать новые нейронные связи.
2. Онлайн-практикумы — переносят инструменты из игровой среды в повседневность. Обычно это цикл 1,5–2 месяца.
3. Игровые типы:
- Бизнес-школа — игра с вашим бизнесом: моделирование, эксперимент и переворачивания реальности.
- Школа лидерства — играете «двойника» лидера, тестируете поведение в сложных ситуациях.
- Школа личного стратегирования — жонглирование целями и сценариями, примерка разных «картин мира».
Кто приходит и зачем
Главная аудитория руководители, менеджеры, предприниматели и стартаперы, которые сталкиваются с необходимостью быстро адаптироваться, масштабировать команды и принимать нестандартные решения. Первичный запрос обычно прикладной: «научите алгоритмам, дайте кейсы и результат». Но остаются те, кто понимает ценность гибкого мышления — они добиваются устойчивых изменений.
Какие изменения замечают выпускники
- Возрастает вариативность решений: люди видят больше вариантов, меньше паники и стагнации.
- Лучше управляют эмоциями и стрессом, быстрее возвращаются к продуктивной работе.
- Повышается способность понимать другие поколения и точки зрения — это упрощает коммуникацию в командах.
- После 2–3 погружений люди фиксируют трансформацию — не просто инсайты, а переход в новое состояние мышления.
Об игре — не о детских игрушках, а о «второй реальности»
Игра = удвоение реальности. Когда вы принимаете вторую интерпретацию предмета или ситуации, создаётся безопасная среда для проб, ошибок и новых подходов. В игре проигрыш не смертелен это приглашение сыграть снова. Именно в такой «двойной реальности» формируется мышление.
Практические советы: что делать, если попали в сложную неопределенную ситуацию
- Отделите факты от проблемы. Факты то, что происходит вокруг (падение покупательской способности, новые конкуренты). Проблема — то, что вы можете изменить внутри своей зоны ответственности.
- Сформулируйте проблему на своей территории. Например: не «рынок упал», а «у нас нет механики убеждения клиента при сокращающемся бюджете».
- Генерируйте варианты. Если после формулировки у вас не появляются решения — проблема сформулирована неправильно. Пусть будут дикие идеи; сначала количество, потом фильтрация.
- Выпишите решения. Выгрузите всё из головы так вы перестанете «зацикливаться» на ограниченном наборе привычных ходов.
- Анализируйте каждое решение по вопросу «что оно разрешает?». Например, скидки разрешают снизить цену, но несут риск обесценивания бренда. Оценивайте последствия и зону разрешимости.
Краткий чек-лист для команды прямо сейчас:
- Разделите: факты vs. зона вашего влияния.
- Формулируйте проблему так, чтобы мозг начал генерировать варианты.
- Выпишите минимум 10 решений — даже странных.
- Оцените каждое: что именно оно разрешает и какие новые ограничения создаёт.
- Тестируйте в малом масштабе (игра/пилот) прежде чем масштабировать.
Как управлять решениями и запретами
Каждое решение несет двойной эффект: с одной стороны оно разрешает что-то делать, с другой накладывает ограничения. Если мы разрешаем себе снижать цены и делиться скидками с клиентом, мы автоматически запрещаем себе зарабатывать больше или повышать цены. Таким образом, мы обесцениваем продукт и ограничиваем свои возможности.
Эта логика запретов ключ к новым решениям. Когда вы фиксируете все ограничения, вы вскрываете зону, где ранее невидимые решения становятся доступными. На стратегических сессиях часто возникает множество идей — часть из них прорывные. Но команда, привыкшая к знакомому, отбрасывает незнакомое. Здесь важно, как эксперт, увидеть потенциал этих идей и помочь команде преодолеть консерватизм.
Почему новое встречает сопротивление
Наш мозг устроен так, что ценит знакомое оно создает ощущение безопасности. Мы с теплом вспоминаем знакомых людей на конференциях, но новые лица и идеи проходят мимо внимания. Именно поэтому привычные инструменты вроде скидок кажутся надежными, а новые решения пугающими.
Когда ситуация нестабильна, как сейчас, любое новшество воспринимается как риск. И в этом случае лидер должен перестать давить, а проявить искренний интерес к сопротивлению: не переубеждать, а исследовать причины и трудности, которые люди видят в изменениях.
Работа с сопротивлением как исследование
Сопротивление это не враг, а сигнал: где система уязвима, где требуется внимание. Если сотрудники жалуются на внедрение новой системы, важно записать их доводы, изучить их и вместе с ними создавать тестовую модель, проверять новые процессы на практике, не рискуя безопасностью компании.
Аркадий подчеркивает: аргументы сопротивления ценны, потому что они защищают компанию от неожиданных рисков так называемых «черных лебедей».
Оценка уровня команды и мышления
Есть несколько критериев оценки команды:
- Амбициозность и достижимость целей — решает ли команда амбициозные задачи с имеющимися ресурсами.
- Рефлексивность — умеет ли команда извлекать опыт из успехов и неудач, капитализировать знания.
Амбициозность управляемый параметр. Если цель видится реалистичной и есть образ пути к ней, это уже цель, а не мечта. Если команда демотивирована высокими целями, важно понять, что мешает достижению: недостаток ресурсов, понимания пути или внутренние блоки.
Хочешь развиваться системнее?
Выбери, что ближе тебе — и получи 🎁 подборку материалов от Neogenda.
Миссия, ценности и драйв команды
Деньги перестают быть главным мотиватором, растет ценность чувства значимости и полезности. Часто собственник бизнеса видит новые возможности и хочет расширять масштабы, а топ-менеджеры филиалов удовлетворены текущим положением. Разрыв между этими позициями — источник проблем.
Выход — исследовать этот разрыв: понять, что мешает менеджерам проявлять инициативу, и помогать им создавать новые идеи, а не навешивать ярлыки. Важно отличать внутреннее «хочу» и внешние условия: иногда амбиции команды завышены или недостаточно конкретны, что требует корректировки целей и образа достижения.
Формирование здоровой, амбициозной команды
Начинать стоит с живых челленджей и реальных целей, а не с попытки «быстро менять людей». Основная идея: не заменять команду под каждую новую задачу, а развивать команду, научить её решать задачи в разных масштабах и функциях.
Ключевые показатели эффективности:
- Энергия и драйв команды — если команда мотивирована и активна, она способна добиваться результатов и адаптироваться.
- Лакмусовый тест: если энергия падает, нужно анализировать, какие инструменты перестали работать, и добавлять новые.
- Эти показатели могут быть как индивидуальными, так и коллективными. Важно, чтобы внутри команды сохранялся общий импульс и желание действовать.