Ретроспективы уже давно плотно вошли в жизнь команд, которые хотят улучшать свою совместную работу над продуктом, процессом, взаимодействиями и другими аспектами работы, в которых могут наблюдаться проблемы.
OKR – это система, которая состоит не только из вариантов формулировок целей, но так же предполагает и события, которые должны стартовать, поддерживать и развивать эту систему. Именно для развития и подходит ретроспектива.
Есть ли какие-то особенности проведения ретроспективы в OKR?
Чтобы ответить на этот вопрос, давайте для начала попробуем понять, из каких основных элементов она состоит. Для этого, воспользуемся несложным шаблоном, который поможет собрать встречу.
При подготовке любой встречи всегда начинайте с цели. Тогда будет понятно, что должно быть на выходе, на входе, какие шаги нужно пройти на самой встрече и кто в ней должен участвовать.
Цель OKR ретроспективы: Спланировать список действий, которые помогут сделать текущий процесс целеполагания еще лучше.
Исходя из цели, мы можем понять, что должно быть на Выходе с такой встречи: список действий, договоренностей, которые помогут сделать процесс целеполагания лучше.
Входные данные: все, что может помочь выявить текущие проблемы и обсудить их, а именно: наблюдения с Check-In (встречи по отслеживанию прогресса), наблюдения о том, как проходили мероприятия по формулированию и выравниванию целей, как происходило их достижение и какое было взаимодействие при этом.
Резонный вопрос, который стоит задать: «а кто же должен участвовать в такой ретроспективе? Неужели вся компания?»
Состав участников может быть разным. Ретроспективу OKR может проводить отдельно взятая команда у себя внутри, ТОП-менеджмент на уровне всей организации, лидеры, которые поддерживают процесс целеполагания. В зависимости от состава участников, на выходе будет немного разный контекст данных. Ведущим может быть один из лидеров, внутренний OKR-коуч или приглашенный фасилитатор.
Тайминг такой ретроспективы, как правило не более 1.5-2 часов, а Периодичность можно «привязать» к циклам целеполагания или к календарным периодам, если циклы слишком короткие и не позволяют накопить контекст.
У нас остается последний элемент, а именно:
Как именно проводить ретроспективу?
Давайте намеренно отбросим такие части агенды, как «открытие и закрытие встречи и дополнительные опции» и посмотрим на основную механику:
1. Собираем от участников данные о прошедшем периоде, попутно систематизируя по явным повторяющимся признакам.
2. Обсуждаем с группой и осмысляем эти данные
3. Вырабатываем конкретные варианты решения системных проблем, которые мы смогли выявить.
4. Договариваемся о том, кто и как будет драйвить соблюдение новых договоренностей.
Это стандартный «скелет» встречи, на который мы можем нанизывать различные инструменты, которые помогут организовать каждый из этапов такой встречи.
Теперь я хочу рассказать о том, какой инструмент использую я в своей повседневной консалтинговой деятельности.
Радар OKR
Этот классический инструмент показывает то, как участники оценивают части нашего процесса. Он позволяет взглянуть с высоты на общую среднюю оценку того, что происходило, поговорить о контексте и выработать решения по улучшению системы.
Подготовка
Готовим флипчарт или доску Miro. Можно рисовать в форме радара, а можно в виде графика. Нам необходимо подготовить значения, которые мы будем обсуждать. Все они должны относиться в явном виде к процессу целеполагания. Я используем такие:
Цели – все что касается качества, формулировок, понятности и т.д. KR – понятность, методики расчета, совместимость с целью Планирование – как оно проходило, насколько качественно
Реализация– как мы двигались к целям, что подкачало, а что было хорошо,
Отслеживание– достаточно ли хорошо проходили Check-In, принимали ли правильные решения по ходу
Взаимодействие – каким было наше взаимодействие, помогали ли мы друг другу
Вы можете сами дополнять или убирать значения исходя из вашего контекста и задавать для них более широкие или узкие формулировки. Например, иногда мы добавляем вопросы «связанности» или «стратегии», если видим, что в этом могут быть точки роста.
Теперь вторая часть радара – это оценка. Тут все просто:
Размечаем на радаре цифры от 1 до 5, где
1 – ужасно
2 – плохо, надо менять
3 – удовлетворительно
4 – хорошо
5 – отлично
Получается такая картинка:
Проведение
Идем по «скелету», который был ранее:
1. Собираем от участников данные о прошедшем периоде, попутно систематизируя по явным повторяющимся признакам.
Цель: Синхронизировать всех участников в понимании общей картины и «подсветить» области, требующие внимания
1. Даём задание участникам поставить оценку по каждому из значений и пояснить её. Обычно на это хватает 10-12 минут.
2. Далее, каждый из участников по очереди клеит свои стикеры на радар и поясняет поставленную оценку.
3. Подмечаем системные повторения и просим прокомментировать крайние значения. Например, 1-2 или 5
4. По итогу мы можем увидеть общую картину и области, над которыми стоит поработать.
2. Обсуждаем с группой и осмысляем эти данные
Цель: Завалидировать с участниками те области, которые требуют внимания и обсуждения.
Это можно делать сразу по ходу предыдущего этапа, постепенно осмысляя наличие вопросов, которые нужно решить.
Если вопросов слишком много, можно устроить этап голосования за то, какими из них надо заняться в первую очередь. Если немного, то можно предложить группе рассмотреть варианты решения сразу по всем. Как правило 2-3 темы достаточно для проработки на ретроспективе.
3. Вырабатываем конкретные варианты решения системных проблем, которые мы смогли выявить.
Цель: Выработать конкретные предложения, действия, шаги, которые позволят изменить текущую ситуацию.
1. Распределение — Можно выбрать того, кто будет лидировать каждый из вопросов и предложить участникам, выбрать себе стол по интересам.
2. Задание — Важно правильно дать задание, чтобы группа сформулировала конкретные предложения, а не абстрактные вещи. Наподобие «нужно лучше общаться».
3. Групповая работа (обычно хватает 15-20 минут) — Внутри группы можно использовать мозговой штурм, когда сначала каждый из участников в тишине выписывает свои идеи, далее они все обсуждаются, после чего проходит голосование за лучшие.
4. Презентация идей – на этом этапе представители каждой из групп презентуют свое предложение, а остальные участники задают вопросы. На этом этапе важно, чтобы остались те шаги, в которые группа действительно верит и не испытывает скепсиса в большинстве.
5. Выбор предложений – бывает так, что идей слишком много и стоит договориться с группой, сможем ли взять в работу все, или нужно как-то сократить список на следующую итерацию. Здесь на помощь придет простое голосование точками. У каждого есть три точки и он может распределить их в любом порядке. В течение пяти минут вся группа проходит по всем стикерам и мы выбираем ТОП предложений.
4. Договариваемся о том, кто и как будет драйвить соблюдение новых договоренностей.
Цель: Получить конкретный список договоренностей по реализации предложений.
Поскольку все проблемные области были завалидированы, а предложения обсудили, группа полностью владеет контекстом и теперь нужно выбрать тех, кто будет активно лидировать реализацию предложенных вариантов. Как правило, здесь работает простой вопрос в зал о том, «кто готов?». Однако здесь стоит следить за тем, чтобы один человек или отдел не взял на себя слишком много вопросов. Так же можно задавать дополнительные вопросы, например о сроках или необходимой помощи. Таким образом, на выходе мы получаем дорожную карту действий с ответственными и сроками.
Обещанный шаблон для ретроспективы вы найдете по ссылке.
ИТОГ
Подводя итог, хочу сказать, что на деле, OKR ретроспектива кардинально не отличается от обычной ретроспективы, однако имеет свой определенный контекст, который заключается в фокусировке на процессе целеполагания и основных его элементах, вокруг которых мы и должны строить всю встречу.
Также хочу отметить, что я рассказал только об одном из возможных вариантов проведения такой ретроспективы. Помните, что инструменты нужно подбирать с умом, исходя из вашего контекста, поэтому они могут быть разными. Всегда отталкивайтесь от цели и от того, что хотите получить в итоге.
Удачи в жизни и бизнесе.
