Когда продукт — это внутренняя документация, а работа идёт в привычном, хоть и устаревшем формате, изменения кажутся избыточными. Но только до тех пор, пока не станет ясно: то, как «всегда работало», уже не работает.
Алла Царьгородская, руководитель группы технических писателей в Лаборатории Касперского, делится опытом, как команде удалось перейти от «улучшенного Word-а» к более гибкому и современному процессу создания документации — и что для этого пришлось пережить.
📌 Откуда берётся необходимость изменений
На момент начала трансформации команда работала с документацией в Microsoft Word, используя SharePoint как систему контроля версий. Этот подход был удобен, привычен и даже хорошо настроен — но он перестал справляться с темпом изменений в IT-инфраструктуре компании.
Каждое правка проходила через длительный цикл: внесение изменений → согласование → публикация. Любая новая задача ставилась в очередь — иначе команда рисковала никогда не выпустить финальную версию документа. При этом сами пользователи (внутренние заказчики) всё больше требовали гибкости: параллельного редактирования, более быстрого обновления, ясных фрагментов, а не стопки страниц.
Команда писателей ощущала: они делают всё, что могут, а продукт всё равно не устраивает аудиторию. Это и стало тревожным звоночком.
🧠 Как распознать «стрессор» и начать действовать
Переломным моментом стали внутренние опросы. Несмотря на высокую вовлечённость команды, заказчики всё чаще писали в отзывах:
- «О, опять надо читать эти 100 страниц…»
- «Долго, сложно, неудобно».
Параллельно команда фиксировала всё больше случаев, когда смежные отделы старались не вовлекать техписов в работу — просто чтобы не тормозить процессы.
Эта усталость от формата, оторванность от запросов и прямое неудовлетворение заказчиков стали стрессором. Команда поняла: нужна не косметика, а полноценная трансформация.
Рефлексия: понять, куда двигаться
Прежде чем браться за внедрение новой системы, команда провела рефлексию:
- Попробовали выжать максимум из старых инструментов.
- Проанализировали потребности пользователей.
- Провели дополнительные интервью: какие функции важны, а что вторично.
- Изучили новые инструменты, которые могли бы закрыть эти запросы.
Параллельно шла работа с командой — важно было не просто «спустить сверху» изменения, а вовлечь коллег в осознание: так дальше работать нельзя. Реальные отзывы пользователей помогли команде это принять.
🎯 Акт лидерства: как внедрять изменения в реальности
Изменения не взлетели с первого раза. Ни со второго. Только с третьей попытки всё удалось. Это нормально. Ожидание быстрых побед — одна из главных ловушек на пути трансформации.
Алла, как лидер команды, приняла на себя роль катализатора:
- Она систематически возвращалась к идее изменений.
- Не давила, а подводила команду к осознанию необходимости.
- Учитывала зрелость команды — не перегружала задачами «на вырост».
- Искала баланс: между потребностями бизнеса и реальными возможностями людей.
«Изменения — это не просто сложно. Это очень сложно», — подчёркивает она. Команда сопротивлялась, и это естественно. Даже здравые идеи не всегда находят поддержку сразу: привычки сильнее логики.
Но именно внимание к балансу, чуткость и последовательность помогли дойти до результата, не выгорев по пути.
Почему важна культура обратной связи
Отдельно стоит отметить, что в Лаборатории Касперского выстроена культура опросов и обратной связи. Это не разовые акции, а регулярная практика:
- Опросы вовлечённости, удовлетворённости.
- Обратная связь по работе департаментов.
- Анализ динамики восприятия изменений.
Без этого культурного слоя команде бы и в голову не пришло переосмысливать подход. Ведь часто людям кажется, что всё идёт нормально — пока не взглянешь со стороны.
Что стоит помнить любому лидеру
1. Потребность в изменениях должна быть очевидна команде. Без этого — просто «приказ сверху».
2. Рефлексия — не роскошь. Это обязательный этап перед движением вперёд.
3. Изменения не взлетают сразу. Неудачи — часть пути, а не повод сдаться.
4. Лидер — это не тот, кто тянет, а тот, кто направляет. Без уважения к зрелости команды — ничего не выйдет.
5. Опираться на данные. Регулярные опросы — это не бюрократия, а компас.
Внедрение изменений: практика, ошибки и честный опыт
Когда команда Аллы Царьгородской столкнулась с задачей переноса документации и перехода на новую систему, в ход пошли не только модели, но и простая человеческая коммуникация. И если в теории всё звучит стройно и последовательно, на практике даже самые продуманные изменения могут пойти вразнос, если не учитывать человеческий фактор.
Ключевая мысль Аллы — коммуникация решает всё. Какой бы инструмент вы ни внедряли, если ваша команда не понимает, что происходит, если пользователи не знают, чего ждать, — готовьтесь к хаосу и сопротивлению.
«Мы проводили изменения волнами. Где-то договаривались о фризе, где-то работали поэтапно. И всегда — всегда — объясняли людям, что будет происходить и зачем», — делится она.
Такая тактика позволила не только уменьшить тревожность, но и собрать обратную связь:
«Нам нужно было не просто перенести документы. Нам нужно было, чтобы люди в новой системе реально продолжали работать. Без ломок и слёз».
При этом Царьгородская подчёркивает: навязчивость — меньшее из зол. Лучше перебдеть и ещё раз напомнить, чем оставить команду в неведении. Потому что одно дело — самому оказаться по ту сторону изменений (например, внезапно обнаружить в системе новые функции, о которых никто не предупредил), и совсем другое — оказаться их автором и драйвером.
А что даст вам её доклад?
На конференции TeamLit.conf Алла будет не просто рассказывать про восемь шагов Коттера. Она покажет, как эти шаги воплощались в реальной, живой, местами даже неидеальной практике. Где что сработало, а где — не очень. Где была поддержка, а где — туман и «мы не поняли, зачем всё это».
«Я поделюсь не только успехами, но и ошибками. Потому что от ошибок толку бывает больше. Теорию вы можете прочитать и без меня, а вот увидеть, где она буксует в реальности — это уже опыт», — говорит она.
И правда: когда слушаешь такие доклады, уходит иллюзия «волшебной кнопки». Возникает более зрелое понимание: изменения — это не проект, это процесс. И даже если ты делаешь всё правильно, ты всё равно будешь ошибаться. Но если учиться у других, то — хотя бы не на одних и тех же граблях.
Рекомендации для тех, кто только начинает
И в завершение — что бы Алла Царьгородская посоветовала молодым тимлидам и руководителям?
Не кидайтесь в каждое изменение. Люди могут жаловаться, но причина не всегда в системе. Иногда — в незнании. Иногда — в страхе. Иногда — в сопротивлении вообще всему новому. Сначала разберитесь, что именно не работает и почему, и уже потом принимайте решение: менять или обучать.
Не бойтесь старого, но и не прячьтесь за ним. Работает? Окей. Но если вы застряли на 10 лет в одной системе только потому, что «так привыкли», — это уже не устойчивость, это стагнация.
Выбирайте не модное, а нужное. Даже если инструмент суперсовременный, с кучей фич — это ещё не значит, что он вам подходит.
«Мы отказывались от некоторых очень крутых решений, потому что понимали: это как лететь на самолёте между соседними городами. Дорого, неудобно и, главное, избыточно», — подчёркивает Алла.