Как внедрить систему KPI в компании: пошаговая инструкция для руководителей

KPI (Key Performance Indicators) — это конкретные и измеримые показатели, которые позволяют понять, насколько компания или отдельные сотрудники продвигаются к достижению своих целей.

Но если выбрать неправильные показатели или поставить их неправильно — оценить работу сотрудников не получится. Да и вреда они принесут больше, чем пользы.

В этой статье на конкретном примере мы подробно расскажем, как внедрить KPI в компанию за 6 шагов и как контролировать работу сотрудников.

В чем суть KPI

Основная роль KPI — превратить абстрактные цели компании в конкретные и измеримые показатели. Например, если у компании есть цель «улучшить качество обслуживания клиентов», то KPI могут быть:

• время ответа на обращения клиентов не более 2 часов;
• уровень удовлетворенности клиентов не менее 4,5 из 5 баллов;
• количество повторных жалоб не более 3% от общего числа обращений.

KPI — это обычно стратегические показатели, а не метрики. Обычные метрики могут отслеживать любые процессы в компании — количество отправленных писем, число проведенных встреч или объем потраченного времени на задачи. Стратегические показатели напрямую связаны с ключевыми целями бизнеса и показывают, насколько эффективно компания движется к успеху.

Например, для отдела продаж обычной метрикой может быть количество звонков потенциальным клиентам за день. А KPI — конверсия звонков в продажи или средний размер сделки. Первая метрика показывает активность, а вторая — результат, который влияет на выручку компании.

Шаг 1: проанализировать текущее состояние компании

Перед внедрением KPI нужно оценить готовность организации к таким изменениям. Не все компании могут сразу перейти к управлению по показателям — иногда нужно сначала навести порядок в базовых процессах.

Готовность к внедрению KPI определяется несколькими факторами:

• У компании должны быть четко сформулированные цели и стратегия развития.
• Сотрудники компании должны быть готовы работать с новыми инструментами.
• У компании должны быть базовые технические возможности для сбора и анализа данных.

Следующий шаг — анализ существующих процессов и систем отчетности. Нужно проверить, какие данные уже собирает компания, в каком виде и с какой периодичностью. Возможно, у компании уже есть CRM-система, где фиксируются продажи, или система учета времени разработки.

Часто оказывается, что данные разбросаны по разным системам, и никто не анализирует их комплексно. Например, отдел продаж ведет свою отчетность в Excel, поддержка клиентов — в отдельной системе тикетов, а финансы — в 1С. Все эти данные нужно будет объединить для создания целостной картины.

Также нужно заранее определить проблемные зоны и процессы, которые нужно улучшить. Проблемные зоны обычно видны через жалобы клиентов, снижение доходов, высокую текучесть кадров или падение качества продукции.

Чтобы разобраться во внедрении KPI было проще, дальше будем рассматривать все на примере IT-компании «ТехноСфера», которая разрабатывает мобильные приложения и насчитывает 50 сотрудников.

Руководство «ТехноСферы» решило внедрить KPI, потому заметило несколько проблем за последние полгода:

• Клиенты стали чаще жаловаться на баги в приложениях и задержки релизов.
• Время разработки новых функций увеличилось с 2–3 недель до 4–6 недель.
• Два крупных клиента отказались продлевать контракты, сославшись на неудовлетворительное качество продукта.

При анализе выяснилось, что проблемы есть на всех ключевых процессах. Разработчики плохо тестируют код, из-за чего баги попадают в продакшен. Отдел продаж не следит за удовлетворенностью существующих клиентов и фокусируется только на привлечении новых. А служба поддержки не ведет статистику обращений и времени их решения, поэтому непонятно, где именно возникают проблемы.

Шаг 2: определить стратегические цели

Стратегическая цель — то, куда компания хочет прийти через определенный период времени. Цель должна быть понятной, достижимой и значимой.

Чтобы цель работала, ее стоит формулировать по принципу SMART. Это значит, она должна быть:

• конкретной (Specific);
• измеримой (Measurable);
• достижимой (Achievable);
• релевантной (Relevant);
• ограниченной по времени (Time-bound).

Конкретность означает, что цель должна четко описывать желаемый результат. Вместо «улучшить продажи» нужно писать «увеличить ежемесячную выручку от продаж мобильных приложений». Конкретная цель отвечает на вопросы: что именно нужно достичь, кто за это отвечает, какой процесс или показатель будет улучшен.

Измеримость требует, чтобы прогресс можно было оценить в цифрах. «Повысить качество обслуживания» — плохая цель, потому что неясно, как измерить качество. А «увеличить рейтинг удовлетворенности клиентов с 3,2 до 4,5 баллов по пятибалльной шкале» — хорошая, потому что есть конкретные цифры для измерения.

Достижимость означает, что цель должна быть реалистичной с учетом ресурсов компании. Например, для небольшой IT-компании цель «увеличить выручку в 10 раз за год» скорее всего недостижима. А «увеличить выручку на 30–50%» может быть вполне реальной при правильной стратегии.

Релевантность требует, чтобы цель соответствовала общей стратегии компании и текущим приоритетам. Если основная проблема компании — отток клиентов, то цель «открыть офис в новом городе» может быть нерелевантной. Сначала нужно решить проблемы с удержанием существующих клиентов.

Ограниченность по времени означает четкие дедлайны. «Увеличить продажи к концу года» лучше, чем просто «увеличить продажи». Но еще лучше — «увеличить ежемесячную выручку с 2 млн до 2,6 млн рублей к 31 декабря 2025 года».

После постановки стратегических целей нужно определить операционные задачи. Потому что стратегические цели показывают направление, а операционные задачи — конкретные шаги, которые нужно предпринять.

Например, если стратегическая цель — выйти на новые рынки, операционными задачами могут быть: исследование целевой аудитории нового рынка, адаптация продукта под местные требования, поиск партнеров для дистрибуции. Каждая операционная задача должна напрямую способствовать достижению стратегической цели.

Вернемся к примеру с «ТехноСферой». После анализа проблем руководство поставило главную цель: увеличить годовую выручку на 30% — с 36 млн рублей до 47 млн рублей к 31 декабря 2025 года.

В «ТехноСфера» решили, что увеличить выручку получится двумя способами:

• повысить качество продукта для удержания существующих клиентов;
• расширить клиентскую базу за счет привлечения новых заказчиков.

Для повышения качества продукта решили сократить время разработки новых функций с 5 недель до 3,5 недель. А также снизить количество критических багов в релизах с 15 до 6 на каждый релиз к концу года.

Для расширения клиентской базы — увеличить количество новых клиентов с 12 до 17 в год и увеличить средний размер проекта с 800 тысяч до 920 тысяч рублей.

Шаг 3: каскадировать цели и разработать KPI для разных уровней организации

После выбора стратегических целей нужно провести декомпозицию и каскадирование — разбить общие цели на конкретные задачи для каждого отдела. Так каждый отдел поймет, за какую часть результата он отвечает.

Вернемся к «ТехноСфере». Общую цель компании — увеличить выручку на 30% разложили на конкретные задачи для каждого отдела.

Отделу продаж поручили увеличить объем новых продаж на 40%. Эта цифра выше общего роста компании, потому что анализ показал отток некоторых существующих клиентов из-за проблем с качеством. Чтобы компенсировать этот отток и достичь общей цели по выручке, продажи новых проектов должны сильно вырасти.

KPI отдела продаж выбрали метрику MRR (Monthly Recurring Revenue) — регулярный ежемесячный доход компании, получаемый от подписок и повторных покупок. Он показывает, сколько денег бизнес зарабатывает каждый месяц за счет этих повторных операций.

Отдел маркетинга получил задачу привлечь на 50% больше качественных лидов. Логика простая: чтобы отдел продаж смог увеличить продажи на 40%, ему нужно больше потенциальных клиентов для работы.

Здесь для KPI выбрали несколько метрик:

• MQL (Marketing Qualified Leads) — лидов, которые соответствуют портрету целевого клиента;
• CPL (Cost Per Lead) — стоимость привлечения одного лида;
• SQL (Sales Qualified Lead) — показателе того, насколько качественно маркетинг отбирает потенциальных клиентов.

Отдел разработки получил две связанные цели: ускорить вывод новых функций на 20% и снизить количество критических багов в продакшене на 50%. Это напрямую влияет на удовлетворенность клиентов и помогает удерживать существующую базу.

Здесь выбрали свои KPI:

• Lead time for changes — время от идеи до внедрения изменения в продукт, количество критических багов в каждом релизе;
• Velocity — сколько работы команда может выполнить за спринт.

Отдел поддержки клиентов сосредоточился на повышении удовлетворенности клиентов и сокращении времени решения проблем. Цель — удержать существующих клиентов и понять, как понравиться новым.

KPI службы поддержки:

• FRT (First Response Time) — среднее время первого ответа;
• RT (Resolution Time) — среднее время решения тикета;
• CSAT (Customer Satisfaction Score) — оценка удовлетворенности клиентов после их взаимодействия с продуктом, услугой или компанией.

Шаг 4: разработать KPI для сотрудников

Этот шаг важен, потому что даже самые хорошие цели и метрики на уровне отдела не работают, если сотрудники не понимают их роль в достижении цели.

В «ТехноСфере» к этому подошли так. В отделе разработки старший разработчик получил три основных показателя:

• Среднее время выполнения задач в спринте. Цель — не превышать запланированное время более чем на 15%.
• Количество критических багов в написанном им коде. Цель — не более одного критического бага на релиз.
• Процент участия в код-ревью коллег. Цель — проверить не менее 80% всех pull request в команде.

Джуниор-разработчик получил более простые KPI:

• Сдавать все взятые в спринт задачи в срок.
• Получать на доработку после код-ревью не более 20%.
• Участвовать в командных активностях вроде ретроспектив и планингов.

В отделе продаж ведущий менеджер по работе с крупными клиентами получил свои KPI:

• Конверсия лидов в демонстрации продукта, цель — не менее 40%.
• Средний размер сделки, цель — увеличить с 1,2 млн до 1,4 млн рублей.
• Процент повторных покупок у существующих клиентов, цель — не менее 60% клиентов заказывают дополнительные проекты.

Менеджер по работе с малым и средним бизнесом получил другие показатели:

• Количество первичных встреч с потенциальными клиентами в месяц, цель — не менее 25.
• Конверсия встреч в коммерческие предложения, цель — не менее 70%.
• Скорость обработки входящих лидов, цель — связаться с лидом в течение 2 часов после поступления заявки.

В службе поддержки KPI также различались по ролям.

• Специалист первой линии получил показатели: среднее время первого ответа на тикет — не более 30 минут в рабочее время, процент тикетов, решенных при первом контакте — не менее 75%, средняя оценка клиентов по итогам обращения — не менее 4,3 баллов из 5.
• Старший специалист поддержки по сложным техническим вопросам получил другие KPI: среднее время решения тикетов — не более 4 часов, процент тикетов, закрытых с первого обращения клиента — не менее 85%, количество созданных статей в базе знаний — не менее 2 в месяц.

Сколько KPI может быть у каждого сотрудника

Оптимально у каждого сотрудника должно быть от 3 до 7 KPI. Если меньше — появляется риск, что часть важной работы останется вне внимания. Если больше — теряется фокус на главном.

При этом есть основные и вспомогательные KPI.

• Основные — те, за которые сотрудник отвечает напрямую и которые отражают его ключевой вклад в результат. Например, для менеджера по продажам это может быть конверсия в сделку и объем выручки.
• Вспомогательные — те, которые дают дополнительную информацию, но не являются главными в оценке. Например, для менеджера по продажам вспомогательными KPI могут быть количество входящих звонков или время ответа на заявки.

Хороший подход — выделить 2–3 приоритетных KPI, на которых строится система мотивации, и еще 1–2 вспомогательных, которые помогают точнее интерпретировать результаты.

Также стоит учитывать уровень и роль сотрудника. У специалистов, которые работают с операционными задачами, может быть 3–4 метрики. У руководителей — больше. Например, у тимлида может быть 5–6 KPI, потому что он отвечает за свою работу и за результаты команды.

Шаг 5: внедрить показатели KPI в рабочие процессы

Нужно понять, где уже есть данные о работе сотрудников и выполняемых задачах. Где они собираются вручную, а где их нет совсем. Самый удобный вариант — использовать те инструменты, которые уже есть в компании, и добавить к ним нужные метрики.

Главное — сделать так, чтобы показатели достижений KPI обновлялись регулярно и автоматически. Если менеджеру нужно каждую неделю вручную выгружать данные в Excel — скорее всего, через месяц никто этим заниматься не будет.

Вернемся к «ТехноСфере». Для отдела продаж внедрили CRM-систему, которая автоматически отслеживает все этапы работы с клиентами. В системе настроили воронку продаж с четкими этапами: лид → квалификация → демонстрация → коммерческое предложение → переговоры → сделка. Это позволило автоматически рассчитывать конверсии между этапами и время прохождения каждой стадии.

В CRM также настроили автоматические отчеты по ключевым KPI: ежедневный отчет по новым лидам и их источникам, еженедельный — по конверсиям на каждом этапе воронки, ежемесячный — по общей эффективности отдела и индивидуальным показателям менеджеров. Все данные выводятся на дашборд, который обновляется в реальном времени.

Для отдела разработки настроили интеграцию между Jira и GitLab, чтобы отслеживать время выполнения задач от взятия в работу до деплоя в продакшен. Также настроили автоматический подсчет количества багов, найденных после релиза, и время их исправления.

В Jira создали отдельные дашборды для разных ролей. Разработчики видят свои текущие задачи, время работы над ними и приближение к дедлайнам спринта. Тимлид видит общую загрузку команды, прогресс по спринту и распределение задач между участниками. Product Owner видит прогресс по всем фичам и может планировать следующие релизы.

Для службы поддержки внедрили систему тикетов. Система автоматически отслеживает время первого ответа, время решения каждого обращения и собирает оценки удовлетворенности клиентов через автоматические опросы после закрытия тикета.

Для разных типов обращений установили разные временные рамки: критические проблемы — ответ в течение 30 минут, обычные вопросы — в течение 2 часов, запросы на доработку — в течение 1 рабочего дня.

Все системы интегрированы в единый дашборд на базе Google Looker, где руководитель может отслеживать показатели всех отделов. Дашборд обновляется каждый день и показывает текущие значения KPI и динамику за разные периоды.

Шаг 6: обучить команду и запустить систему отслеживания

Здесь важно объяснить, зачем нужны KPI, как рассчитываются показатели и почему это касается каждого.

В «ТехноСфере» начали с обучающих сессий. Сначала провели вводную встречу для всех сотрудников: рассказали о целях компании, логике KPI и изменениях в подходе к работе. Затем провели отдельные воркшопы по отделам:

• Для продаж — о том, как будет считаться MRR и как отслеживать конверсию.
• Для разработки — про баги и скорость релизов.
• Для поддержки — про время ответа и оценки клиентов.

Формат был максимально практичным: кейсы, разбор примеров, ответы на вопросы.

После обучения решили не внедрять систему сразу во всей компании, а начать с пилота. Первый месяц новую модель отработали в отделе разработки. Протестировали подход, собрали обратную связь, выявили слабые места — доработали систему и раскатили на остальные отделы.

Как контролировать выполнение KPI

Условно контроль можно разделить на три уровня: ежедневный, еженедельный и итоговый — по итогам отчетного периода.

Ежедневный — внутренняя работа в команде, когда сотрудники сами смотрят на свои показатели, сверяются с целями, корректируют приоритеты.

Еженедельный — командный формат, где обсуждаются результаты, причины проблем и план на следующую неделю.

Итоговый в конце месяца или квартала — что сработало, что нет, что нужно менять.

Для контроля пригодятся простые инструменты: дашборды, регулярные отчеты и планерки.

Также в контроле KPI большую роль играет HR и линейные менеджеры. HR следит за тем, чтобы показатели были актуальны, привязаны к мотивации и не вызывали выгорание. А руководители команд — чтобы сотрудники понимали метрики и использовали их в работе. Если что-то не работает — они первыми должны предложить изменения.

 

 

Как связать KPI с мотивацией сотрудников

• Первый принцип — прозрачность. Каждый сотрудник должен четко понимать, как его KPI влияют на размер премии или бонуса.
• Второй принцип — справедливость. Если два сотрудника с одинаковыми результатами получают разное вознаграждение, это разрушает доверие к компании.
• Третий принцип — достижимость. KPI должны быть такими, чтобы их было возможно выполнить.
• Четвертый принцип — значимость. Размер вознаграждения за достижение KPI должен быть достаточным, чтобы мотивировать сотрудников работать.

При этом частая проблема — манипулирование показателями. Некоторые сотрудники ищут лазейки в KPI, чтобы работать меньше и зарабатывать больше. Классический пример — когда менеджерам ставят KPI по количеству звонков, они делают много коротких звонков для галочки вместо нормальных разговоров с клиентами.

Чтобы избежать таких проблем, нужно тщательно продумывать формулировки KPI и взаимосвязь целей. Если есть показатель по количеству, добавлять показатель по качеству. Если есть KPI по скорости, добавлять контроль точности.

Еще один способ не допустить манипуляций — использовать комплексные показатели. Например, вместо KPI «количество обработанных заявок» использовать «процент заявок, обработанных в срок с положительной оценкой клиента». Такой показатель сложнее накрутить искусственно.

Кроме денег важны и нематериальные стимулы. Например, публичное признание, доска почета или бесплатный выходной.

А еще нужно соблюдать баланс между индивидуальными и командными показателями. Если мотивация строится только на личных результатах, люди начинают работать в одиночку и теряется командный эффект.

В «ТехноСфере» сделали так: 30% премии сотрудника зависят от его личных KPI, еще 20% — от результатов команды. Например, у разработчика есть индивидуальный план по скорости и качеству кода, а также общекомандный показатель — количество багов в релизе. Плюс к этому — система признания достижений. Лучших сотрудников отмечают в ежемесячной рассылке и приглашают вести внутренние мастер-классы.

Как анализировать результаты

Оценивать эффективность лучше в конце отчетного периода. Это может быть месяц, квартал или полугодие в зависимости от масштаба задач. Для оценки нужно собирать цифры и обратную связь от команды. Это можно делать через опросы, личные встречи или групповые ретроспективы.

В «ТехноСфере» первые итоги подвели через три месяца после запуска системы. Общие результаты были положительными: стало больше прозрачности, сотрудники начали лучше понимать, за что они отвечают. Но появились и проблемы. Например, в отделе маркетинга KPI «количество MQL» начал мешать сотрудникам. Команда гналась за количеством лидов, не учитывая их качество. В итоге отдел продаж получал много неподготовленных лидов и конверсия не росла.

На квартальной сессии решили пересмотреть структуру показателей. Вместо общего количества лидов стали смотреть на конверсию из MQL в SQL и снизили вес показателя CPL. Это помогло вернуть фокус на качество и улучшить взаимодействие между маркетингом и продажами.

Что в итоге

• KPI (Key Performance Indicators) — это конкретные и измеримые показатели, которые позволяют понять, насколько компания или отдельные сотрудники продвигаются к достижению своих целей.
• Роль KPI заключается в том, чтобы превратить абстрактные цели компании в конкретные и измеримые показатели.
• KPI — это обычно стратегические показатели, а не метрики.
• Стратегические показатели напрямую связаны с ключевыми целями бизнеса и показывают, насколько эффективно компания движется к успеху.
• Внедрить KPI в компании можно в 6 этапов: проанализировать текущее состояние компании, определить стратегические цели, каскадировать цели, разработать KPI для конкретных сотрудников, внедрить показатели в рабочие процессы и обучить сотрудников с ними работать.

Давно хотите внедрить KPI, но не знаете, как? Обращайтесь за помощью в Neogenda. Просто запишитесь на бесплатную консультацию, и наши эксперты помогут интегрировать KPI в ваш бизнес.