В новом выпуске подкаста мы поговорили с Сергеем Кононенко — техническим лидером с большим опытом работы в международных компаниях и финансовом секторе. Сегодняшняя тема — организации уровня Enterprise: их специфика, культура и результаты трансформаций.
Карьера и профессиональные повороты
Сергей начинал в условном стартапе, который работал с крупными европейскими банками. Уже на первом проекте T-Mobile он столкнулся с масштабами Enterprise: сотни специалистов, сложные процессы и высокий уровень бюрократии.
Позже были проекты для Western Union (через компанию First Data), 10 лет работы в Deutsche Bank, год в «Ренессанс Капитале», несколько лет в Raiffeisen Bank. Сегодня Сергей работает в Google — одном из крупнейших Enterprise-игроков.
Что такое Enterprise
По мнению Сергея, Enterprise-организацию отличают:
- Длительное присутствие на рынке — десятки лет развития, множество итераций продуктов и процессов.
- Сложившаяся клиентская база и высокая цена ошибок.
- Наслоение «легаси»: старые процессы, продукты, системы и инфраструктура.
- Зависимость от внешних игроков — регуляторов, партнёров, поставщиков.
В отличие от стартапов, где культура строится на энтузиазме и вере в идею, в Enterprise мотивация сотрудников чаще связана с заработной платой. Масштаб компаний не позволяет собрать десятки тысяч «горящих» людей, поэтому культура более формализована.
Отличия стартапа и Enterprise
- Стартап — небольшой штат, высокий уровень риска, ставка на идею и быстрые изменения.
- Enterprise — большой штат, устоявшиеся процессы, ограниченная зона влияния отдельного сотрудника, высокая устойчивость к сбоям и рискам.
При этом и там, и там сотрудники могут работать на пределе, но мотивация и отдача различаются.
Agile и трансформации в крупных компаниях
Сергей отмечает, что многие agile-трансформации в Enterprise — это, скорее, PR-проекты.
- Agile нередко используют как маркетинговый бренд, чтобы привлечь сотрудников и показать современный имидж.
- Реальные инженерные практики и культура часто остаются прежними.
- Для сотрудников такие инициативы зачастую оборачиваются формальной сменой процессов без улучшений.
Важно понимать: Agile Manifesto возник не как теория, а как выстраданный практикой набор принципов. В крупных IT-компаниях часто нет «Agile трансформаций» в классическом виде, но сами принципы манифеста могут быть встроены в культуру.
Можно ли изменить культуру Enterprise
Изменить культуру огромной организации крайне сложно. Чаще всего речь идёт о внедрении новых процессов, а не о реальной трансформации мышления и поведения.
Однако на уровне отдельных подразделений изменения возможны. Например, если команда стремится к предсказуемости релизов, нанимается консультант, проводится аудит процессов, устраняются узкие места. В таких случаях практики действительно могут дать измеримый результат, и на этой основе постепенно формируется новая культура.
Дилемма Enterprise: менять или сохранять
Стоимость изменений и долгосрочные цели
Когда речь заходит о замене ключевых систем, например CRM, в Enterprise всегда считают . Сценарий выглядит примерно так:
- существующая система используется десятилетиями и вобрала миллионы инвестиций;
- её замена займёт 3–5 лет и потребует сотен инженеров;
- окупаемость наступит не раньше, чем через 10 лет.
В итоге финансовый директор резонно говорит: «Это интересно, но слишком дорого». И проект трансформации на этом заканчивается.
В таких условиях появляются «scrum-мастера», которые обещают быстрые результаты каждые две недели. Но в реальности миллион строк кода, склеенных за 15 лет, невозможно радикально улучшить спринтами. Инженеры испытывают фрустрацию, процессы превращаются в формальность.
Хочешь разобраться, что тебе даст Канбан?
Выбери, что ближе твоему запросу — и получи 🎁 подарок
Ключевая мысль Деминга
Выход возможен только в долгосрочном планировании. Замена легаси-системы на собственное решение может быть оправдана на горизонте 5–10 лет. Но менеджеры с годовой системой бонусов не заинтересованы в подобных решениях: через 2–3 года они уйдут в другой Enterprise, не дождавшись результатов.
Вопрос лидерства
В крупных организациях трансформации возможны только при наличии «стрессора» — давления рынка, конкурентов или кризиса. И нужен лидер, готовый сказать: «Мы меняем систему». Но из-за длинной управленческой цепочки даже топ-менеджмент не всегда способен быстро повлиять на происходящее.
Практики и культура
Важно помнить: процесс не всегда культура. Новая система может позволить делать изменения быстрее, но сама по себе она культуру не меняет.
При этом инженерные практики, например XP, по-прежнему актуальны. Автоматизация сборки и тестов стала стандартом индустрии. Однако не все практики прижились. Парное программирование, например, многие считают избыточным — его применяют точечно, когда задача действительно сложная.
Здесь действует принцип: практика → результат → культура. Если команда получает ощутимую пользу, возникает новая привычка, которая постепенно закрепляется. Если результата нет, то и культура не меняется.
Мотивация сотрудников
Один из главных вызовов Enterprise — разный уровень мотивации сотрудников.
- Одни работают ради идеи и стремятся расти профессионально.
- Другие пришли в IT за стабильной зарплатой и не готовы к дополнительным усилиям без вознаграждения.
Опытные менеджеры умеют работать и с теми, и с другими. Важно не делить сотрудников на «первый» и «второй» класс, а находить индивидуальные подходы. С мотивированными нужно работать через лидерство, с немотивированными через управление и чётко поставленные задачи.
Мотивация и сообщества: роль лидера и коуча
Тимбилдинги и трансформации
В крупных компаниях всё чаще используются инструменты вовлечения сотрудников от тимбилдингов до agile-трансформаций. Приглашают коучей, организуют корпоративные сообщества, пытаются создать дополнительную ценность для сотрудников. Цель одна — сформировать интерес к работе и вовлечённость.
Может ли коуч «сделать» мотивированного сотрудника?
Ответ неоднозначный. Иногда коуч действительно помогает сотруднику открыть новые смыслы в своей работе. Но бывает и обратная ситуация: профессионал, ранее мотивированный, проходит тренинги и приходит к выводу, что IT-карьера больше не для него. В Enterprise это довольно распространено люди открывают свой бизнес, уходят в смежные сферы или находят занятие, которое стало личным делом.
Поиск безопасности и значимости
Существует базовая модель мотивации: сначала человек ищет личную безопасность, а затем личную значимость. Когда значимость реализована, возникает потребность в сообществе, где ценят вклад и результат.
Пример: разработчики Википедии. Они могут не чувствовать себя частью команды на работе, но гордиться участием в глобальном проекте. Для них это — источник настоящей мотивации.
Лидер и сообщество
Задача лидера в Enterprise — создать безопасное и значимое сообщество, где люди получают удовольствие от процесса и результата. Но здесь есть ограничения:
- не все сотрудники хотят быть частью корпоративного сообщества;
- кто-то находит ценность в других сферах (хобби, спорт, творчество);
- для интровертов участие в сообществе может быть в тягость.
Поэтому универсального рецепта нет: кого-то мотивируют командные ценности, кого-то комфортная работа без митингов и тимбилдингов.
Фреймворки и практики
На практике используются самые разные подходы: PMBOK, PRINCE2, ITIL, Scaled Agile, LeSS, SAFe, Nexus. Все они решают управленческие задачи, но ни один не является «серебряной пулей».
Совет: изучить разные фреймворки и применять их по ситуации. Работает всё и одновременно ничего не работает универсально. Поэтому важно наполнять «тулбокс менеджера» практиками, чтобы в нужный момент использовать подходящий инструмент.
Теория менеджмента как база
Нельзя забывать и про классическую теорию управления:
- как устроены организации и их структуры;
- как работает власть и принимаются решения;
- как управлять людьми, учитывая психологию.
Эта основа идёт ещё от Тейлора и Деминга и развивалась через Toyota Production System и Lean. Без понимания этих принципов agile-практики легко превратить в набор формальностей.
Эволюция подходов
- Научный менеджмент (Тейлор) →
- Деминг и качество →
- Toyota Production System / Lean →
- XP, Agile Manifesto →
- современные фреймворки (PMBOK, SAFe и др.).
При этом Lean нельзя отделять от TPS это скорее новое название старых идей. А современные фреймворки вроде SAFe часто выступают как справочник инструментов, а не как радикально новая методология.
