Спикер: Евгения — эксперт по психометрике и работе с лидерскими командами.
Беседа на канале Neogenda о том, почему руководители чаще «взрываются», как отличать токсичность от стресса, какую роль играет корпоративная культура и как психометрика помогает управлять собой и командой.
Почему тема выгорания лидеров стала заметнее
Разговор начинается с простого наблюдения: в последние годы команды чаще «взрываются», нарастает эмоциональное перенапряжение, руководители оказываются на грани. Евгения подчеркивает, что напряжение в бизнесе было всегда, но сейчас его стали чаще фиксировать и обсуждать. Внешняя неопределенность усиливается, требования к лидерам возрастают, и даже стандартные рабочие ситуации вызывают более резкую реакцию. В итоге организации начинают замечать то, что раньше было привычным фоном: лидерские перегрузки, эмоциональные вспышки, раздражительность и срывы коммуникации.
«Другие» ли сегодня лидеры: про психотипы и цену результата
Дальше Евгения делает важный акцент: лидеры, которые достигают больших результатов, часто обладают определенным психотипом и набором качеств.
Жесткость и прямолинейность в таком профиле не случайны. Они связаны с эффективностью, скоростью решений, готовностью выдерживать давление и принимать непопулярные шаги. Без таких качеств, как правило, сложнее конкурировать и держать бизнес в высоких темпах.
Здесь важно не скатиться в оправдание грубости или давления. Речь о другом: большие результаты часто достигаются теми, кто психологически способен долго находиться в напряжении и вести за собой людей в условиях неопределенности. Но как раз из-за этого их реакции под стрессом становятся резче и заметнее для команды.
Триггеры стресса: почему руководители «взрываются» по-разному
Один из ключевых тезисов Евгении: триггеры зависят от личностных особенностей. Один и тот же внешний стрессор у разных руководителей запускает разные реакции.
Если лидер директивный и авторитарный, триггером для него часто становится рыночная неопределенность, конкуренция, ощущение, что контроль уходит.
Внутри появляется тревожность и страх. Снаружи это проявляется как жесткость, давление, раздражение или резкая постановка задач. Евгения называет это защитной реакцией: человек «закрывает» свой внутренний страх привычным для него способом управления.
Если лидер более эмпатичный, экспертный и ориентированный на людей, то в кризисной ситуации его мягкость может быть воспринята командой как слабость. Одни сотрудники начинают эксплуатировать эту эмпатию, другие ждут, что руководитель станет жестче, защитит или поддержит более “сильным” поведением. В результате внутри команды может возникнуть разочарование: лидер вроде бы хороший, но «не держит удар» так, как ожидают люди.
И здесь важный момент: в коммуникации всегда два субъекта. Даже если лидер ведет себя одинаково, разные сотрудники воспринимают это по-разному. Для чувствительного сотрудника жесткая директива будет болезненной. Для другого это будет просто нормальная деловая подача. Поэтому напряжение почти всегда рождается не из одного фактора, а из сочетания личности лидера, личности сотрудника, контекста и культуры.
Мобилизационные «спринты» работают, но недолго
В беседе появляется понятная бизнес-метафора: можно жить мобилизационными спринтами. Когда рынок давит, конкуренты обгоняют, команда собирается и “бежит на амбразуру”. Это возможно, если есть ясная цель и общий смысл.
Но вечно мобилизованной команда быть не может. Даже у самых сильных людей есть предел. Если напряжение не сменяется восстановлением, эффективность падает, растут ошибки, копится раздражение и выгорание. Поэтому вопрос не в том, можно ли «перетерпеть». Вопрос в балансе: требовательность и эффективность должны сочетаться с адекватным циклом восстановления и ясным объяснением, ради чего команда сейчас напрягается.
Токсичность: где граница между «стрессом» и «не нормой»
Здесь разговор становится особенно практичным. Евгения вводит важное различие: не каждый жесткий руководитель токсичен. Токсичность начинается там, где происходит переход за грань нормы. Это не про требовательность как таковую, а про агрессию, унижение, газлайтинг, нарушение границ, доминирование через страх, фаворитизм и культуру обвинений. Отдельно подчеркивается переход от обсуждения задач к обсуждению личности как типичный признак токсичной коммуникации.
При этом Евгения предлагает смотреть шире: токсичность бывает не только «в человеке». Очень большая доля токсичных взаимодействий возникает из-за корпоративной культуры. Она сравнивается с банкой с рассолом: даже “свежий огурец”, попав в среду, со временем просаливается. Лидер задает тон, команда подхватывает, и постепенно это становится нормой: «у нас так принято».
Хочешь развиваться системнее?
Выбери, что ближе тебе — и получи 🎁 подборку материалов от Neogenda.
Но есть и обратная сторона. Если человек уже много раз менял компании из-за “токсичных лидеров”, стоит честно проверить, не повторяется ли личный паттерн. Иногда проблема действительно в компании. Иногда в том, как человек воспринимает требовательность, что для него является безопасностью, какие у него собственные триггеры и прошлый опыт. Евгения аккуратно проговаривает: возможно, стоит проработать это с коучем или психологом, чтобы понять корневые причины реакции и не переносить один и тот же сценарий из компании в компанию.
Гибридная работа: почему она чаще помогает, чем мешает
Отдельный блок беседы про гибридный формат. Здесь позиция простая: людям нужна разная среда. Кому-то комфортно и продуктивно дома, кому-то нужен офис и постоянный контакт. В гибридной модели выигрывает тот, кто может выбирать подходящий формат.
Но чтобы гибрид действительно снижал напряжение, лидер должен поддерживать единое поле: информированность, чувство команды, поддержку, общую цель. Тогда удаленка не превращается в разобщенность, а становится гибкостью. В разговоре приводится логика некоторых компаний: после пандемии первыми возвращали в офис тех, кому критично социальное взаимодействие, чтобы снизить внутреннее напряжение и поддержать вовлеченность.
Что такое психометрика и зачем она лидерам
Дальше Евгения переводит разговор на инструменты. Психометрика объясняется через аналогию с анализами: как кровь и показатели дают понимание состояния организма, так психометрические инструменты дают измеримые данные о личности. Важное уточнение: инструменты бывают разной валидности и надежности. Ценность дают те, у которых есть повторяемость результатов и научная база.
И ключевое: как и анализы, психометрика требует корректной интерпретации. Сам по себе отчет может казаться “плоским”. Поэтому нужен эксперт, который помогает связать показатели с контекстом роли, задач и поведения человека.
Hogan: сильные стороны, деструкторы и ценности
Евгения объясняет Hogan как систему из трех блоков.
Первый блок описывает сильные стороны, но под необычным углом: это не столько самооценка, сколько репутация, то есть то, как человека воспринимают другие. Смысл в том, что человек может отвечать из позиции “я молодец” или “я недостаточно хорош”, но в работе важно понимать, какой эффект это производит на окружающих.
Второй блок это деструкторы. Логика такая: сильные стороны, доведенные до крайности, особенно в стрессе, превращаются в проблему. Организованность может стать гипер контролем и микроменеджментом. Осторожность становится нерешительностью. Эмоциональность превращается в импульсивные качели: «вы молодцы» сегодня и «что за ерунда» завтра. Скептицизм превращается в бесконечные перепроверки и недоверие. В этом блоке у Hogan 11 деструкторов, и важно смотреть как на очень выраженные, так и на минимальные, потому что крайности в обе стороны тоже дают эффект.
Третий блок это ценности и мотивы. И здесь Евгения делает хороший управленческий акцент: деньги редко являются настоящей мотивацией сами по себе.
Обычно за ними стоит что-то другое: свобода, влияние, статус, безопасность, возможность выбора, признание. Например, в модели есть шкалы “коммерция”, “власть”, “признание”. И особенно важно понимать, какой тип признания нужен человеку: признание результата, мнения, профессионализма или безусловное принятие личности. От этого зависит, как управлять, как давать обратную связь и что будет “включать” сотрудника.
Российские инструменты: BasePro
Евгения упоминает, что кроме Hogan есть сильные российские инструменты. В качестве примера называет компанию BasePro, у которой логика оценки во многом сопоставима и удобна для командной диагностики и работы с лидерами, при этом обычно финансово доступнее.
PCM: модель коммуникации и шесть типов личности
Дальше разговор переходит к PCM (Process Communication Model). Евгения подчеркивает: это не просто “психометрика”, это прежде всего модель коммуникации. Она помогает распознавать доминирующий тип собеседника “в моменте” и выбирать язык общения так, чтобы человек был восприимчив.
В PCM выделяют шесть типов, и все они есть в каждом человеке, но в разных пропорциях. Евгения описывает их прикладно, через поведение в бизнесе и стрессовые проявления.
Логик обычно про структуру, знания, обучение и организованность. В стрессе логик уходит в перфекционизм, микроменеджмент и контроль.
Упорный тип имеет сильную внутреннюю позицию, любит ясные договоренности и часто говорит через “я считаю” и “мы договаривались”. В стрессе может усиливаться недоверие и перестраховка. Поэтому культура доверия для таких команд критична.
Деятель ориентирован на результат, движение и возможности. Ему важны короткие дистанции и понятные “отрезки”, где можно увидеть эффект. В длинной рутине деятель тухнет, его нужно переключать на новые цели и пространства роста. Поэтому OKR, по наблюдениям, отлично “заходит” людям с деятельным типом.
Бунтарь это энергия легкости, юмора и творчества. Он делает атмосферу живее. Но в стрессе юмор может превращаться в сарказм и обесценивание, что иногда выглядит как газлайтинг.
Душевный тип ориентирован на людей, поддержку и эмпатию. Он помогает создавать климат. При его дефиците команда может воспринимать лидера как жесткого, хотя это еще не обязательно токсичность.
Мечтатель живет в идеях, смыслах и внутренней “кинотеатральности”. Он часто встречается у архитекторов, дизайнеров и многих айтишников. Деятельный руководитель может раздражаться на мечтателя, потому что тот долго “придумывает”, а не “делает”. Но если правильно ставить задачу, мечтатель дает сильные нестандартные решения.
Почему “волшебная таблетка” для лидера обычно не работает
На вопрос «как руководителю вернуться в норму» Евгения отвечает честно. Самые деструктивные лидеры часто не считают, что с ними что-то не так. Для них это картина мира. Особенно у некоторых управленческих типов в стрессе включается позиция «со мной все окей, проблема в остальных». Поэтому саморефлексия не запускается автоматически.
Реальные изменения начинаются через “слабые сигналы”. Это обратная связь от авторитетных людей, данные 360, пульс-опросы, повторяющиеся комментарии команды. Но и эти сигналы лидер может рационализировать и объяснить: «это потому что я премию не дал». Поэтому работа с такими лидерами почти всегда начинается не с “переубеждения”, а с выстраивания системы обратной связи и окружения, которое умеет говорить правду и не ломается об власть.
One-to-one как управленческий механизм снижения токсичности
Один из самых практичных фрагментов разговора это рекомендация делать регулярные one-to-one. Евгения объясняет, почему формат работает.
Во-первых, он создает психологическую безопасность. Сотрудник знает, что может говорить о факапах и сложностях без страха.
Во-вторых, руководитель может давать обратную связь так, как она воспринимается конкретным человеком, если понимает его профиль, мотивы и тип признания.
В-третьих, это редкий безопасный канал, где руководитель получает обратную связь на себя. В обычной структуре лидер почти не получает честной обратной связи. А one-to-one позволяет включить петлю: «что было полезно, что было не так, где я перегнул, где не поддержал».
И именно эта петля обратной связи помогает лидеру корректировать поведение до того, как оно становится разрушительным для команды.