Антон — консультант по организационным трансформациям, enterprise agile-коуч, карьерный коуч. Опыт: консалтинг (Accenture), работа с крупными компаниями, трансформации продуктовых и управленческих моделей, практический опыт психотерапии и коучинга.
Фокус разговора: почему бизнес буксует не из-за процессов, а из-за людей, как определять сильные стороны сотрудников, собирать команды под цели бизнеса и почему ИИ стал ключевым инструментом в этой задаче.
Почему топ-менеджеры плохо понимают людей
Один из первых вопросов, с которого начинается разговор, — насколько руководители вообще понимают, что происходит с людьми «на земле». Иллюзия контроля в крупных компаниях часто оказывается обманчивой: процессы выстроены, отчёты есть, метрики зелёные, но внутри команд растет напряжение, тревожность и скрытая текучесть.
В ходе исследований и работы с топ-менеджерами выявилась любопытная закономерность. Практически все собственники и топы, с которыми велась работа, относятся к так называемым «логикам» — людям, которым проще мыслить системами, структурами, схемами, взаимосвязями. Им легче управлять технологиями и процессами, чем человеческими состояниями, эмоциями и мотивацией.
Это не хорошо и не плохо — так устроена психика. Но именно поэтому большинство руководителей плохо чувствуют реальное состояние команд. Они искренне считают, что «напряжение под контролем», в то время как значимая часть ключевых сотрудников уже планирует уход. Для логиков работа с эмоциональной и мотивационной стороной. Сложное, не интуитивное упражнение, которое они часто делегируют HR или отдельным людям внутри организации.
Почему разговоры «по-человечески» не работают
Логичный вопрос: если просто поговорить с людьми, разве они не расскажут, что у них происходит? На практике — редко. Люди раскрываются не всем и не всегда. Есть те, с кем разговор идёт легко, а есть те, рядом с кем хочется быстрее закончить встречу и поставить галочку в опроснике.
За этим стоят устойчивые паттерны психики, установки и способы восприятия мира. Долгие годы внедрения agile и продуктового подхода показали парадокс: формально всё делается «по учебнику», но система не даёт устойчивого результата. Стоит консультанту или лидеру ослабить контроль — и команда начинает рассыпаться, сопротивляться изменениям, откатываться назад.
Это приводит к ключевому вопросу: почему одни люди достигают высокого результата и кайфуют от процесса, а другие выгорают, даже если стараются в разы больше?
Сильные стороны важнее усилий
Ответ оказывается неожиданно простым. Успех почти всегда начинается с внутреннего интереса и ощущения «мне это подходит». Когда деятельность совпадает с сильными сторонами человека, включается внутренняя мотивация, появляется энергия и желание нарабатывать тысячи часов практики. Так рождаются эксперты.
Можно ли заранее предсказать, где человек с большей вероятностью будет успешен? Да, можно.
Личный пример Антона из раннего этапа карьеры в Accenture хорошо это иллюстрирует. Несмотря на огромные усилия и переработки, он оказался в категории low performer — не потому что был слабым специалистом, а потому что занимался не своим типом задач. Перелом произошёл после прохождения теста CliftonStrengths и работы с руководителем-коучем, который помог сопоставить сильные стороны с конкретными задачами.
Результат оказался резким: за полгода переход из low performer в high performer, рост эффективности, признание внутри компании. Не за счёт «мотивации», а за счёт точного попадания в зону сильных сторон.
Почему одного типирования недостаточно
Со временем стало понятно, что одного инструмента мало. Типологии вроде соционики или MBTI дают лишь часть картины. Более того, классические тесты часто искажаются: человек плохо понимает себя или отвечает социально ожидаемым образом.
Поэтому в текущей модели используется многоуровневый подход, где каждый следующий слой уточняет и дополняет предыдущий.
Хочешь развиваться системнее?
Выбери, что ближе тебе — и получи 🎁 подборку материалов от Neogenda.
- Первый слой — типирование через интервью, а не тесты. Живое интервью длительностью 60–90 минут с методологом позволяет обойти искажения и увидеть реальные паттерны мышления и поведения.
- Второй слой — спиральная динамика. Она показывает ценностный уровень человека в рабочем контексте. Именно на этом уровне часто возникают конфликты между руководителем и командой: например, когда топ живёт ценностями стабильности и правил, а команда — эффективности и роста.
- Третий слой — архетипы. В отличие от социотипов, они меняются со временем и показывают, как человек хочет проявляться именно сейчас: через власть, мудрость, творчество, заботу или исследование.
- Четвертый слой — психо индексы: тревожность, выгорание, депрессивные состояния, изоляция, эмоциональная лабильность. Без этого слоя любой анализ теряет смысл. Если человек находится в глубоком выгорании, говорить о его потенциале и ролях преждевременно — сначала нужно вернуть энергию.
Почему без ИИ это невозможно масштабировать
Раньше сбор такой картины занимал месяцы: интервью, наблюдения, аналитика, сопоставление с бизнес-задачами. Сегодня это стало возможным благодаря искусственному интеллекту.
ИИ анализирует записи интервью, вычленяет ценностные конструкции, сопоставляет данные между людьми, ролями и целями бизнеса. В результате руководитель получает не абстрактные отчёты, а понятную управленческую оптику: кто с кем как взаимодействует, где узкие места, кому какие задачи подходят и где команда теряет энергию.
При этом ИИ не заменяет человека — методолог всегда проверяет выводы. Но скорость и точность анализа выходят на принципиально другой уровень.
Как это отражается на бизнес-результатах
Ключевой показатель эффективности — не только рост выручки или выход на новые рынки, но и состояние команды в процессе достижения целей. Можно расти «через надрыв», а можно — устойчиво.
В собственных проектах Антона (ресторанный бизнес и международный продукт) команды собираются не под абстрактные роли, а под сильные стороны конкретных людей. Задачи подбираются под людей, а не наоборот. Это даёт результат без хронического выгорания даже в условиях высокого риска и неопределенности.
Похожий эффект наблюдается и у клиентов. Например, в проектном бюро после корректной перераспределённости ролей рост начался не за счёт найма новых людей, а за счёт того, что инновационные задачи перестали давать тем, кому они противопоказаны, и начали давать тем, кто в них раскрывается.
Почему проблема часто не в команде, а в собственнике
Один из самых болезненных инсайтов для бизнеса — осознание того, что узкое место может быть не в сотрудниках, а в мышлении собственника или топ-менеджера. Установки, которые помогли вырасти до текущего уровня, часто начинают ограничивать дальнейшее развитие.
Когда это показывается не словами, а через наглядные данные и взаимосвязи внутри команды, сопротивление снижается. Появляется возможность работать не с иллюзией «плохих людей», а с реальными управленческими ограничениями.
От совместимости к осознанному взаимодействию
Важно понимать: речь не о поиске «похожих на себя». Напротив, бизнес выигрывает, когда учится работать с разными типами людей.
Алгоритм прост:
- Принять, что люди действительно разные.
- Понять, какие задачи стоят перед бизнесом.
- Соотнести задачи с сильными сторонами конкретных людей и регулярно это практиковать.
Слабость в одной зоне почти всегда является обратной стороной силы в другой. Осознание этого снижает напряжение, убирает взаимные претензии и повышает качество взаимодействия.
Работает ли это с зумерами?
Да, работает. Молодые сотрудники быстрее уходят из среды, где не видят смысла, но именно поэтому они особенно хорошо откликаются на подход, где им сразу показывают, в чём их сильные стороны и какие задачи могут быть для них интересны.
Такие инструменты становятся конкурентным преимуществом компаний в борьбе за таланты и формируют культуру, в которой снижается тревожность и растет вовлеченность.
Про страхи и конфиденциальность
Один из частых страхов — «про меня узнают больше, чем я хочу». Ответ простой: не нужно говорить то, чем не готов делиться. Анализ работает и без конфиденциальных деталей. Получаемая информация не используется во вред — она лишь помогает человеку и компании найти более точное совпадение задач, ролей и мотивации.
Знание своих сильных сторон не разрушает — оно освобождает.
Главный вывод
Переход от Human Resources к Human Essence — это не про контроль, а про раскрытие потенциала. Когда человек делает то, что соответствует его внутренней природе, бизнес получает устойчивый рост без выгорания, а человек — ощущение смысла и удовольствия от работы.
Именно это сочетание сегодня становится одним из самых недооцененных источников конкурентного преимущества.