Зачем вообще пересобирать подход к оценке руководителей
Ключевая проблема, с которой сталкиваются компании, — оценка руководителей часто запаздывает, субъективна и болезненна.
Типовой сценарий:
- компания принимает решение, что менеджер «не тянет»;
- сам менеджер искренне уверен, что выкладывается на 200%;
- обратная связь либо отсутствует, либо возникает уже в момент конфликта.
В результате:
- люди не понимают ожиданий;
- решения выглядят несправедливыми;
- мотивация и доверие разрушаются.
Задача оценки — не наказать и не «отфильтровать», а:
- дать понятную обратную связь;
- скорректировать фокус деятельности;
- выстроить прозрачную связь между вкладом, доходом и развитием.
Два принципиально разных процесса, которые нельзя смешивать
Одна из самых частых ошибок — смешение разных типов обратной связи.
1. Стратегическая обратная связь
Дается по итогам:
- года;
- большого цикла изменений;
- значимого этапа развития бизнеса.
Задачи:
- оценить вклад руководителя;
- скорректировать направление деятельности;
- принять решения по роли, доходу, ответственности.
2. Операционная (ранняя) обратная связь
Короткий, регулярный цикл.
Задачи:
- рано подсветить расхождения ожиданий;
- дать руководителю пространство для самокоррекции;
- снизить риск «большого разрыва» на годовой оценке.
Если в компании есть только «большая» обратная связь — она почти всегда превращается в конфликт.
Чем по-настоящему должен заниматься руководитель
Для оценки важно сначала ответить на вопрос: что мы вообще считаем работой руководителя.
Ключевые зоны ответственности:
- формирование сильной команды;
- задание приоритетов;
- организация и улучшение процессов;
- создание прозрачного механизма контроля;
- развитие зоны неопределенности (новые процессы, точки роста).
Принцип простой:
- определенные, понятные процессы — делегируются;
- неопределённые, новые, рискованные — зона ответственности руководителя.
Чем выше уровень руководителя, тем больше времени он должен проводить в неопределенности, а не в операционке.
Хочешь развиваться системнее?
Выбери, что ближе тебе — и получи 🎁 подборку материалов от Neogenda.
Почему KPI работают не везде
Есть фундаментальное различие между двумя зонами:
Зона неопределенности
- процессы понятны;
- результат предсказуем;
- есть устоявшиеся паттерны.
Здесь:
- KPI уместны;
- метрики счётные;
- контроль прямой.
Зона неопределенности
- работа с гипотезами;
- поиск новых решений;
- взаимодействие с рынком и клиентами.
Здесь:
- KPI напрямую не работают;
- важны процессные и качественные признаки;
- оценка всегда косвенная.
Ошибка — пытаться управлять зоной неопределенности теми же инструментами, что и операционкой.
Прямые цифровые следы руководителя
Это то, что можно достаточно однозначно интерпретировать.
1. Предназначение и зона ответственности
Должно быть зафиксировано:
- зачем существует роль;
- какой «продукт» делает руководитель;
- какие метрики за это отвечают.
Если предназначение плавает — корректной оценки не будет.
2. KPI и операциональные метрики
Важно:
- чтобы они соответствовали зоне ответственности;
- были привязаны к реально управляемым процессам;
- не подменяли смысл формальной отчётностью.
3. След постановки задач
Источники:
- письма;
- чаты;
- таск-трекеры;
- протоколы встреч.
Именно они показывают:
- на чём реально сфокусирован руководитель;
- делегирует ли он;
- развивает ли команду или микроменеджерит.
Как связывать задачи и метрики — без иллюзий
Важно не идти «в лоб».
Рабочий подход:
- связать задачу с названием метрики, а не с её значением;
- за период (3–6 месяцев) оценить влияние: позитивное, нейтральное, негативное;
- только потом переходить к план-фактному анализу.
На практике внедрение такой системы занимает полгода–год, но уже первые два шага дают сильный эффект прозрачности.
Косвенные цифровые следы: что с ними делать
Косвенные следы нельзя:
- напрямую привязывать к премии;
- использовать как формулу оценки.
Но их обязательно нужно учитывать как дополнительный слой информации.
Примеры:
- OKR с амбициозными целями;
- оценка 360;
- активность в коммуникациях и встречах.
Важно:
- OKR ломаются, если напрямую связать их с деньгами;
- оценка 360 хорошо работает как индикатор соответствия роли, но плохо — как инструмент наказания.
Косвенные следы — это основа:
- нематериальной мотивации;
- персональных бонусов;
- управленческих решений о развитии.
После оценки: развитие, а не «обучение ради обучения»
Любая оценка выявляет зоны роста.
И здесь совершается вторая большая ошибка — универсальное обучение «для всех».
Ключевая мысль:
обучение работает только тогда, когда человек сам согласен с тем, что у него есть гэп.
Если человек не готов — никакая программа не даст эффекта.
Четыре уровня готовности к развитию
- Знания. Нужно понимание, теория, структура.
- Навыки. Нужны практические сценарии: «что делать в этой ситуации».
- Мнение. Достаточно общего представления, чтобы ориентироваться и принимать решения.
- Суждения. Человек способен рассуждать и объяснять тему другим, даже без глубокой практики.
Важно понимать: разные руководители находятся на разных уровнях готовности — и это нормально.
Ограничение №1: время
Современная реальность:
- у людей нет времени;
- готовность инвестировать сильно различается.
Типовые профили:
- готов инвестировать много и в любое время;
- готов учиться только в рабочие часы;
- готов тратить минимум времени (10–60 минут).
Под это и подбираются инструменты:
- тренинги и симуляции — для вовлеченных;
- LMS и микро лернинг — для занятых;
- интервью, дискуссии, короткие форматы — для топов.
Матрица инструментов развития (коротко)
- Знания: тренинги, курсы, короткие материалы.
- Навыки: бизнес-симуляции, кейсы, практика.
- Мнение: обзоры, подкасты, интервью.
- Суждения: дискуссии с экспертами, фасилитирующие обсуждения.
Для топ-менеджеров часто работают скрытые форматы — не «обучение», а разговор, интервью, совместный разбор.
Самооценка как обязательный элемент
После внешней оценки важно:
- дать руководителю инструмент самодиагностики;
- зафиксировать зоны, с которыми он сам согласен работать.
Комбинация:
- цифровых следов;
- самооценки;
- управленческой обратной связи
- даёт наиболее объективную картину.
Ключевые тренды, которые нельзя игнорировать
- Персонализация — одинаковые программы больше не работают.
- Problem-driven подход — развитие от реальных проблем, а не «каталога курсов».
- Контроль у взрослого человека — выбор формата снижает сопротивление.
- Микроформаты — до 10 минут (83% доходимости).
- Геймификация — +40–50% завершения программ.
Фокус тем для топов:
- лидерство в неопределённости;
- операционная эффективность;
- персональная эффективность;
- цифровая трансформация;
- простое проектное управление.
Главный вывод
Оценка руководителей должна строиться:
- на следах, а не на мнениях;
- с чётким разделением прямых и косвенных показателей;
- с фокусом на развитие, а не на формальные решения.
Не обучайте «всех всему».
Ищите конкретный рычаг, который позволит конкретному руководителю сделать быстрый и осознанный рывок.
Именно под эту логику и разрабатываются современные системы оценки и развития управленцев.