Статья Алексея Пименова
Этот вопрос часто возникает в тематических сообществах, посвященных Agile и HR. И на него нет однозначного ответа. Но проблема оценки Скрам Мастеров стоит и с каждым годом она становится всё сильнее и сильнее. Дело в том, что с ростом Agile-движения в компаниях, очень сильно растёт потребность в Скрам Мастерах. Те, кто в профессии уже около 5 лет — нарасхват и на всех таких не хватает. Приходится компаниям готовить кадры, и многие энтерпрайзы делают у себя Школы Скрам Мастеров, которые в короткий срок призваны собрать кандидатов с рынка, обучить их, отсеять, проверить, хоть как-то, на практике и онбордить к себе. За последние несколько лет количество людей, вовлеченных в профессию Скрам Мастер, капитально выросло. Конечно у меня нет статистики и я пользуюсь здесь скорее своими ощущениями (от потока людей на конференции типа Agile Days, от постоянных запросов HR’ов в тематические сообщества, от притока людей в эти сообщества и т. п.).
И вот, теперь Скрам Мастеров много и надо понять, приносят ли они пользу вашей компании или нет — вполне легитимный запрос, на который сложно ответить. И в данной статье я постараюсь хотя бы задать направление, в котором стоит мыслить при выработке механизма оценки, ну и предложу от себя некоторую конкретику.
Итак, обратимся к первоисточнику, в котором прописана роль Scrum Master, его деятельность и ответственность — его величество Scrum Guide.
Первый вывод, который мы можем сделать из прочтения Scrum Guide:
Скрам Мастер не отвечает за деливери (поставку ценности клиенту).
И это может нас расстроить, т.к. всё хочется привязать к какому-то конечному результату. А здесь за поставку ценности отвечает Команда, а вот Скрам Мастеру остались кучи разных фраз, описывающих его деятельность. Но есть хорошая новость! В этих фразах есть глаголы и мы можем посмотреть, какие глаголы там применяют к Скрам Мастеру:
- Ensuring
- Finding
- Helping
- Understanding
- Facilitating
- Coaching
- Leading
- Planning
- Causing
- Removing
- Working
Большинство глаголов из этого списка тяжело «оцифровать» или померить, такие вещи как Ensuring, Understanding, Coaching, Leading — они скорее про наблюдение и вдохновение и т. п., но есть глаголы, за которые хотелось бы уцепиться. Например: Removing, Working, Causing, Planning. Давайте посмотрим в контекст.
Working Полная цитата: «Working with other Scrum Masters to increase the effectiveness of the application of Scrum in the organization». С налёту тут сложно что-то придумать, да ещё и деятельность тут не персональная, а группой Скрам Мастеров.
Causing Полная цитата: «Causing change that increases the productivity of the Scrum Team». О! А вот тут есть к чему привязаться, запомним этот глагол.
Planning Полная цитата: «Planning Scrum implementations within the organization». Ну тут хоть обпланируйся, имплементация может пойти не по плану, и это от качества плана зависеть, возможно, не будет. Поэтому я бы к этому глаголу не привязывался.
Removing Полная цитата: «Removing impediments to the Development Team’s progress». Это тоже классная цитата, давайте её используем.
Итак, что мы можем вытащить из Scrum Guide? Видимо чёткое понимание, что Скрам Мастер не отвечает за непосредственный Outcome Delivery команды, но благодаря глаголам Causing и Removing мы можем понять, что Скрам Мастер отвечает за то, чтобы устранялись препятствия на пути команды, и случались в команде прецеденты улучшения! А вот теперь от этого давайте построим некоторый ассессмент.
Итак, у вас раз в полгода проходит ассессмент Скрам Мастеров. Вызывается Скрам Мастер и ему задаются вопросы:
«Перечислите пожалуйста, какие улучшения произошли в команде за последние полгода?».
Это примерно 12 двухнедельных спринтов — по идее это хороший срок, чтобы что-то значительное произошло.
«Как эти улучшения повлияли на продуктивность команды?».
Хорошо бы с циферками, например насколько увеличилась пропускная способность спринта или время производства по рабочим элементам.
«Какую роль в этих улучшениях сыграли вы?».
Прямо нарратив о том как это всё было, что делал, куда ходил, с кем коммуницировал, какие прямо непосредственные проблемы решал и т. п. А ещё, ответы на вопросы хорошо бы дать послушать команде, чтобы они дали обратную связь — было такое или нет?
Такой ассессмент может вполне показать, как Скрам Мастер влиял на улучшения в команде, происходили ли улучшения, происходили ли благодаря, а не вопреки его действиям и обратная связь команды скажет, не слишком ли богатая фантазия у Скрам Мастера при описании своего вклада в улучшения.
Я этот механизм закидывал в FB, чтобы получить какой-нибудь фидбек от знакомых Agile-коучей. Были лайки, что говорит о справедливости и скорее всего действенности.
Остается вопрос, сколько Скрам Мастеров пройдут успешно такой ассессмент, и как интервьюер у себя в голове сопоставит те рассказы об улучшениях с теми затратами, которые идут у компании на этого Скрам Мастера — оно стоило того или нет.
P. S. Может быть такая ситуация, что развития у команды нет, но она деливерит (поставляет ценность), и этот процесс непосредственно зависит от деятельности Скрам Мастера, и потеря такого Скрам Мастера грозит развалом всего процесса. Конечно, такой Скрам Мастер ассессмент не пройдет и это правильно, ибо полгода — это неплохой срок для того, чтобы вырастить в команде хоть какую-то самоорганизацию и принятие ответственности, про которые много других, не попавших в ассессмент, глаголов.
