Перевод статьи Дэвида Андерсона, размещённой на kanban.university
Оригинал можно прочитать здесь.
Перевод: Алексей Пименов
Первую часть статьи читайте здесь.
«Scrumsplaining» — это феномен, когда Скрам-практик пытается объяснить, что у вас нет никакой альтернативы Скраму, даже не пытаясь понять другие подходы, наличие другой точки зрения или парадигмы. В «scrumsplaining» всё объясняется с использованием Скрам-парадигмы.
Scrumsplainers — это, как правило, люди, которые уже давно используют Скрам, но производительность их команд упала, дальнейшие улучшения давно не происходят, и они ищут что-то новое и свежее, чтобы перезагрузить инновационное мышление и активировать дальнейшие улучшения. Зачастую Scrumsplainers являются консультантами, которые боятся потерять свой статус и авторитет в глазах клиентов и специалистов, которые боятся, что им рекомендуют использовать что-то, что разрушит их любимый Скрам-процесс.
Это второй пост из серии, где мы рассматриваем аргументы о необходимости механизма «давления равных», на котором базируется ощущение срочности работ в Скрам и мотивации довести дело до конца.
Scrumsplaining #2: Если мы начнём использовать Канбан, мы потеряем ощущение срочности
[Следующий диалог происходил с вице-президентом бизнес-подразделения крупного производителя интернет и телекоммуникационного оборудования. Нам дали возможность анонимной публикации этого диалога через 12+ месяцев. Компания американская. Бизнес-подразделение базируется в Новой Англии. Scrumsplainer отвечал за 600 человек бизнес-подразделения, частично укомплектованных в Индии.]Без ежедневных Скрам-митингов и регулярного взятия на себя обязательств на Планировании Спринта мы потеряем ощущение срочности!
Ок. Почему ты так думаешь?
Нам необходимо, чтобы люди давали друг другу обязательство в выполнении какой-то части работы ежедневно, иначе они просто расслабятся и начнут играть в пинг-понг.
Ок. А почему?
Ну они по своей природе ленивы. Нам необходимо держать их под давлением обязательств иначе они ничего не сделают.
Вы действительно в это верите?
Да. Нашим ребятам слишком комфортно!
Сколько народу в вашем бизнес-подразделении?
Около 600!
Сколько из них новых, кто пришёл в компанию после вас?
Около 300!
Т.е. вы наняли 300 лентяев с тех пор как возглавили бизнес-подразделение? Вы специально отбирали ленивых людей на собеседованиях?
Нет, нет. Конечно нет.
Т.е. они стали ленивыми с тех пор как вы их наняли?
Нуууу…, они чувствуют себя очень комфортно. Никакого ощущения срочности.
Каждая Скрам-команда в вашем бизнес-подразделении не выполнила свои обязательства по последнему спринту. Каждая Скрам-команда в этом здании не выполняла свои обязательства по спринту за последние 22 спринта. В среднем они в 50% случаев нарушают свои обязательства по спринту. На сегодняшней ретроспективе ни один Скрам-Мастер не сказал об этом. Никто не хочет отвечать за нарушенные обязательства.
Точно! Никакого ощущения срочности!
Получается, что вы сейчас используете Скрам, но у вас все равно нет никакого ощущения срочности. Так скажите же мне ещё раз, почему вы потеряете ощущение срочности если будете использовать Канбан?
Нашим людям слишком комфортно и нам необходимо держать их под давлением обязательств.
Вы верите в Теорию Х Дугласа МакГрегора и то, что люди должны быть внешне мотивированы?
Нет. Я верю в Теорию Y. Людьми движет внутренняя мотивация.
И всё же вам необходимо держать их под давлением ежедневных и двухнедельных обязательств, чтобы они не расслабились? Где там внутренняя мотивация?
…
Вы действительно считаете, что сотни ваших людей ленивы по своей природе?
Нашим людям слишком комфортно и нам необходимо держать их под давлением обязательств.
Вы не думали, что отсутствие у ваших людей внутренней мотивации и ощущения срочности — это проблема лидерства?
В Канбане используют (как правило) ежедневное статусное собрание у доски. Это не Scrum-митинг. На Канбан-митинге вы проходите по запросам справа налево: от ближайшего к завершению до самого последнего начатого. Основное внимание уделяется потоку работ, а не управлению людьми или командами, заставляя их выполнять задачи.
Канбан не имеет механизма планирования порций работы, как спринт в Скраме. Вместо этого запросы втягиваются в работу индивидуально, и поставка измеряется в зависимости от ожидаемого уровня обслуживания или договоренности о времени выполнения.
Таким образом, элементы Скрама, которые предназначены для создания чувства срочности с помощью давления равных, действительно отсутствуют.
Канбан просто использует другую парадигму. Канбан сервис-ориентирован и моделирует рабочие процессы предоставления услуг от запроса до поставки ценности. Канбан делает запрос клиента/заказчика о решении бизнес-потребности или устранения бизнес-риска видимыми и прозрачными в течение всего рабочего процесса. Сотрудники, обслуживающие Канбан-систему, знают, для кого эта работа и почему они её выполняют. Они знают, какие бизнес-риски связаны с запросом, и понимают, почему ему предоставляется определённый класс обслуживания.
Здесь нет чувства срочности, есть чувство оказания ценной услуги. Существует коллективная гордость за качество предоставляемой услуги. Чувство гордости за качество предоставляемой услуги создает срочность, где и когда это уместно. Прозрачность и видимость, совместная работа и чувство гордости — вот что заставляет Канбан работать. Канбан основан на предположении, что работники умственного труда действительно соответствуют Теории Y: Они по своей сути мотивированы.
Чтобы Канбан работал, должно быть лидерство. Это лидерство должно ценить обслуживание клиентов и прививать чувство коллективной гордости за хорошее обслуживание клиентов. Когда вы слышите, как спорщик, утверждая, что Канбану не хватает срочности, вы на самом деле слушаете неверное утверждение. Scrumsplainer’у не хватает смелости и он не может проявить лидерство!
