Как найти «правильных людей» и собрать сильную команду: психотипы, мотивация и роль ИИ

Спикер: Антон Артюхов — консультант по трансформациям, enterprise agile-коуч и личный карьерный коуч.

Имеет техническое, экономическое и управленческое образование (два из них — МГУ), начинал карьеру в консалтинге (Accenture), затем сфокусировался на трансформациях крупных компаний, продуктовых подходах и agile. Многие годы работает с топ-менеджерами, командами и индивидуальной мотивацией людей, совмещая бизнес-подход, психологию и коучинг.

1. От трансформаций к людям: почему узкое место на уровне топов

Антон начинал с классических трансформаций:

• внедрение продуктового подхода;
• переход на agile;
• изменение процессов в крупных компаниях.

По мере работы он закономерно выходил на уровень топ-менеджмента. Если вспомнить теорию ограничений, система всегда упирается в узкое звено. В большинстве кейсов именно топ-команда оказывалась тем самым узким местом, которое нужно «расшить», чтобы изменения действительно заработали.

Эта практика привела Антона к необходимости глубже понимать психологию, установки, убеждения и поведение руководителей и команд. Он много читал, сам более восьми лет в психотерапии и коучинге, поэтому хорошо понимает, как формируются убеждения, как работает психика и почему одни изменения «приживаются», а другие — нет.

2. Логики и этики: как тип мышления влияет на управление людьми

В своей работе Антон опирается, в том числе, на идеи Карла Густава Юнга и дихотомии мышления. Для упрощения он выделяет одну базовую ось:

• Логики — легче работают с системами, технологиями, процессами и структурами. Для них мир — это взаимосвязи, блок-схемы и «коробочки».
• Этики — легче работают с людьми, коммуникациями, чувствами, переживаниями, атмосферой.

По его наблюдениям, практически все топ-менеджеры и собственники, с которыми он работал, — логики.

Они великолепно выстраивают системы, оргструктуры и процессы, но для них сложнее:

• чувствовать эмоциональное состояние команды;
• понимать, что реально происходит «у людей в головах»;
• замечать выгорание, скрытый конфликт или намерение уйти.

Результат: руководитель искренне уверен, что «всё под контролем», тогда как:

• часть ключевых сотрудников уже планирует уход;
• уровень тревожности и усталости в команде значительно выше, чем он себе представляет.

Поэтому у логичных, системных руководителей часто возникает потребность в «переводчике» — сильном HR или партнере, который может интерпретировать человеческие сигналы, эмоции и настроения на понятный для них язык.

3. Личный опыт: от low performer к high performer за полгода

Один из ключевых разворачивающихся моментов Антон пережил в Accenture.

Исходная ситуация

В начале карьеры он попал в область «финансы + IT», не имея ни фундаментального понимания финансов, ни IT. Несмотря на большую вовлеченность и огромное количество отработанных часов, результаты оценивались как слабые.

По внутренней системе оценки он считался low performer, то есть сотрудником, который не демонстрирует ожидаемую эффективность, несмотря на усилия.

Поворотная точка

Решающую роль сыграл руководитель — Максим Ирисов (впоследствии digital-директор KFC в Европе).

Компания использовала инструмент CliftonStrengths (Gallup):

• около 170 вопросов;
• около 40 минут прохождения;
• результат — профиль сильных сторон человека с ранжированием.

Сам по себе отчёт был для Антона мало понятен. Однако лидер, прошедший обучение как коуч по этой методике, помог перевести теорию в практику:

• дал задачи, естественно опирающиеся на сильные стороны;
• снял ожидание, что человек должен «быть успешным во всем»;
• показал зоны, где сила реализуется легче и быстрее.

За полгода Антон прошёл путь от low performer до high performer, при этом:

• стал получать удовольствие от задач;
• начал приносить больше ценности;
• получил признание не через насилие над собой, а через естественное раскрытие сильных сторон.

Этот опыт стал отправной точкой для дальнейшего поиска инструментов, которые позволяют предсказывать, где человек будет успешен, а где будет постоянно «ломаться».

4. От тестов к комплексной модели: соционика, MBTI, спиральная динамика и архетипы

Антон перепробовал множество инструментов: от западных психометрических тестов до моделей, основанных на Юнге.

4.1. Соционика и MBTI

Обе системы выросли из идей Юнга:

• MBTI — более «прикладной», массовый инструмент, часто используемый в бизнесе.
• Соционика — сильнее сфокусировалась на взаимодействиях между людьми, типах восприятия и обмена информацией.

Важный практический вывод тесты сами по себе часто ненадежны, потому что человек:

• плохо понимает себя;
• отвечает так, как «хочет о себе думать»;
• или как «правильно отвечать» с точки зрения контекста.

Поэтому наиболее точным способом определения типа Антон считает интервью с подготовленным методологом (60–90 минут живого разговора).

4.2. Спиральная динамика

Следующий слой — ценности.

Антон использует спиральную динамику для оценки того, на каком уровне ценностей человек находится в рабочем контексте.

Примеры:

• «синий» уровень — системность, правила, порядок, стабильность;
• «оранжевый» — эффективность, достижения, рост, результат.

Если:

• руководитель — условно «синий»;
• команда — «оранжевая»;
• возникает ценностный конфликт, который нельзя решить только изменением процессов.

4.3. Архетипы

Архетипы помогают понять, как человек хочет проявляться в данный период жизни:

• лидер, владеющий влиянием и властью;
• исследователь;
• мудрец;
• заботящийся и т. д.

В отличие от социотипа, архетипы могут меняться в течение жизни.

Это важно при назначении ролей:
одному человеку органично вести новые продукты в неизвестности, другому — выстраивать стабильные системы.

4.4. Психоиндексы

Финальный слой — психоэмоциональное состояние.

Антон с командой использует модель с пятью индексами:

• тревожность;
• депрессия;
• выгорание;
• изоляция;
• эмоциональная лабильность.

Если человек в сильной депресс.ии или выгорании, любая оценка его потенциала и сильных сторон будет искажена. В таких случаях:

• результаты могут быть признаны недостаточно достоверными;
• рекомендация — сначала восстановить ресурсное состояние.

5. Роль искусственного интеллекта: от интервью к управленческой оптике

Раньше собрать все эти данные по одной команде (20+ человек) означало бы месяцы ручного анализа. Сейчас ключевую часть обработки берет на себя ИИ.

Как это работает

1. Проводится интервью (60–90 минут) с каждым участником команды.

2. На основе речи и содержания ИИ и методологи:

• выделяют социотип;
• анализируют уровень по спиральной динамике;
• определяют актуальные архетипы;
• оценивают психоиндексы.

3. Система собирает всё в общий «слой данных» о команде:

• кто как мыслит.
• кто как воспринимает мир;
• кто каков по ценностям;
• кто в каком эмоциональном состоянии.

4. На это накладываются цели бизнеса и оргструктура.

Результат — управленческая оптика — руководитель получает понятную карту:

• кто где сильнее;
• кто с кем конфликтует по ценностям;
• какие роли для кого естественны;
• кого нельзя «тянуть» в определённые задачи;
• где критические риски (например, выгорания ключевых людей).

6. Кейсы: что меняется, когда люди оказываются «на своих местах»

6.1. Проектное бюро: неправильные ожидания от руководителя

Ситуация: директор проектного бюро хотел роста компании: больше проектов, больше выручки, масштабирования. Логично ожидал от одного из руководителей инициатив, инноваций и прорывных идей.

Диагностика показала:

• этот руководитель силён как администратор;
• он отлично удерживает процессы и порядок;
• инициативность и инновационное развитие — не его зона силы.

При этом в команде была сотрудница, у которой как раз были сильные стороны и мотивация к развитию и новаторству.

После перестройки ожиданий и перераспределения задач:

• руководителя перестали заставлять быть тем, кем он не является;
• на него перестали давить задачами, противоречащими его природе;
• инициативные задачи передали тому, для кого это естественно.

Изменения в результате:

• снизился уровень личного стресса;
• появился прогресс в инновациях;
• улучшилось качество управленческих решений.

6.2. IT-интегратор: команда «на своих местах» и узкое место наверху

В другой компании (~120 человек, IT-интегратор) диагностика показала, что:

• почти все сотрудники находятся в естественных для себя ролях;
• команда в целом подобрана адекватно задачам.

Основное ограничение оказалось в самом собственнике: его установки и паттерны мышления, которые позволили вырасти до текущего уровня, начали мешать дальнейшему росту.

Важно, что об этом ему говорили и раньше, но:

• слова и ощущения не так убеждают;
• визуализированная модель команды и его роли в системе стала фактом, который сложно игнорировать.

После этого работа сместилась в сторону личных изменений на уровне собственника.

7. Найм и предсказуемость: можно ли заранее понять, кто «зайдёт» в команду

Антон с командой уже использует подход для отбора кандидатов. Процесс такой.

1. Анализ текущей команды:

• сильные стороны;
• ценности;
• актуальные архетипы;
• психоиндексы.

2. Интервью и диагностика кандидатов.

3. Сопоставление профилей кандидатов с командой и целями бизнеса.

Пример: подбор финансового директора. На основании модели система рекомендовала конкретного кандидата как наиболее совместимого и ценностно подходящего под задачу выхода на международный рынок и масштабирования.

Ключевой момент: речь не о «волшебных 100% гарантиях успеха», а о том, что:

• ценности совпадают;
• тип мышления и проявления соответствуют роли;
• уровень ресурса позволяет выдержать нагрузку.

По словам Антона, на текущем этапе у них нет кейсов, где рекомендации оказались принципиально ошибочными, именно потому, что набор параметров охватывает сразу несколько глубинных уровней человека.

8. Поколенческий аспект: что с зумерами и «тикток-поколением»

Антон взаимодействует с молодыми ребятами и как консультант, и как преподаватель (экономический факультет МГУ).

Его наблюдения:

• молодое поколение действительно иначе относится к работе;
• у многих нет базовой установки «работа = страдание»;
• они могут позволить себе уйти из среды, где не видят смысла.

Но при этом:

• интерес к самопознанию, сильным сторонам и смыслу деятельности у них высокий;
• если показать им задачи, которые естественно ложатся на их сильные стороны, мотивация и вовлеченность растут.

Для компаний, которые смогут:

• осознанно подбирать задачи под сильные стороны;
• создавать среду с ясностью роли и смысла;

это становится сильным конкурентным преимуществом на рынке труда.

9. Совместимость и конфликты: как перестать ждать от всех «копию себя»

Одна из ключевых ошибок руководителей — ожидание, что другие люди будут работать и мыслить так же, как они сами.

Модель Антона помогает:

• увидеть реальные различия в типах мышления;
• перестать считать «другого» странным или «неправильным»;
• начать видеть в различиях ресурс, а не угрозу.

Пример: человек, который любит структуру и системность, ожидает от коллег такого же подхода к документам.

Когда объяснить ему, что другой человек:

• мыслит иначе;
• может быть силён в коммуникациях, а не в структуре;

напряжение резко снижается, а задачи начинают распределяться более разумно.

10. Конфиденциальность и страх «слишком большого знания о себе»

Один из частых страхов сотрудников: «Про меня узнают слишком много, и это может быть использовано против меня».

Подход Антона строится на нескольких принципах:

1. Добровольность и осознанность. Никто не обязан делиться тем, чем не хочет. Достаточная глубина данных всё равно достигается, даже без откровений о личных деталях.

2. Фокус на пользе для человека. Цель — не «найти слабости», а показать человеку:

• его сильные стороны;
• естественные зоны успеха;
• где ему будет легче и результативнее.

3. Ограничения использования. Данные используются для:

• корректного подбора ролей.
• развития команды;
• снижения выгорания.

По сути, человек получает шанс лучше понять своё предназначение и выстроить карьеру так, чтобы работа давала не только деньги, но и удовлетворение.

11. Итог: от human resources к human essence

Антон формулирует ключевой сдвиг так: нужно переходить от управления «человеческими ресурсами» к работе с сущностью человека — его природными сильными сторонами, ценностями и состоянием.

Главные мысли:

• у каждого человека есть зоны, где он может быть на голову выше других при примерно равных усилиях;
• работа не обязана быть страданием;
• современный ИИ и психометрические подходы позволяют сделать подбор и развитие команд осознанными, а не интуитивными;
• главное ограничение часто находится не в команде, а в установках и мышлении собственника или топ-менеджера.

Если правильно использовать эту оптику, можно:

• собрать более устойчивые, живые и эффективные команды;
• снизить выгорание;
• повысить производительность без постоянного «надрыва»;
• сделать так, чтобы ощущение от работы было ближе к «катанию на горках в аквапарке, за которое ещё и платят деньги».