Спикер: Екатерина Барыбина — менеджер по оптимизации IT-процессов Ростелеком.ИТ и внутренний OKR-коуч.
Введение
Внутри крупной организации профессионалы часто действуют разрозненно. Каждый отвечает за свою область, преследует собственные цели и редко видит общую картину. В нашем случае это приводило к снижению результативности, конфликтам интересов и потере общей фокусировки.
Команде Ростелеком.ИТ требовалось системное решение, которое позволит согласовать стратегические цели, повысить качество коммуникаций и добиться синхронной работы подразделений. Таким инструментом стала методология OKR.
Исходная ситуация
Ростелеком.ИТ это более 4500 специалистов в сфере информационных технологий, работающих в более чем ста направлениях. Команда HR-блока, включающая свыше 100 сотрудников и 8 подразделений, обратилась с запросом внедрить OKR для синхронизации результатов и повышения эффективности.
Причины запроса:
- необходимость более оперативно реагировать на цели бизнеса;
- требование к результативности каждого подразделения;
- необходимость единства и согласованного движения;
- запрос на прозрачность и общую ответственность.
Почему OKR
Прежде чем использовать OKR, мы провели сравнение методов, изучили альтернативные инструменты, оценили риски и применимость. Было важно подтвердить, что именно OKR даст нужный эффект.
После анализа руководство одобрило внедрение.
Основные сложности
Внедрение любой методологии связано с сопротивлением. В нашем случае проявились типичные барьеры:
- скепсис сотрудников из-за предыдущего негативного опыта подобных инициатив;
- конкуренция за лидерство между подразделениями;
- усталость от большого количества встреч;
- сопротивление идее амбициозных целей;
- ощущение, что каждое подразделение работает только внутри своего контура;
- разные интерпретации одних и тех же целей;
- убеждение, что изменения не применимы к существующей культуре.
Характерные комментарии:
- «У нас разный фокус. Невозможно выровнять».
- «На Западе работает, у нас нет».
- «ОКR это лишняя нагрузка».
Стратегия внедрения
Чтобы преодолеть сопротивление, мы сделали четкие шаги:
1. Обучение. Не формально, а в формате тренинга с примерами из HR-среды, известных компаний и адаптацией под специфику кейса.
2. Поддержка руководства. Руководитель HR-блока выступил спонсором изменений и публично поддержал внедрение.
3. Пилотирование и рефлексия. Мы разрешили сотрудникам пройти через ошибки, сделать выводы и улучшить ключевые результаты по мере практики.
4. Поощрение открытости. Открытость в коммуникациях, честность в оценке результатов, поддержка инициатив.
Хочешь разобраться, что тебе даст OKR?
Выбери, что ближе твоему запросу — и получи 🎁 подарок
Кейсы
1. Устранение дублирования работ
В процессе планирования у двух подразделений выявилось перекрытие задач. Раньше это было сложно заметить. Благодаря общему OKR-трекеру удалось:
- увидеть дублирование;
- договориться об объединении;
- перераспределить инициативы;
- усилить результат за счет специализации.
Инструменты:
- открытый OKR-трекер;
- техника «Вернисаж»;
- горизонтальное согласование целей.
2. Амбициозность целей и ценность результата
Одна из целей была сформирована в виде «вех», что приводило к формальному достижению без бизнес-ценности.
После анализа сотрудники самостоятельно признали недостаточную амбициозность, пересмотрели результаты, сформулировали показатель бизнес-эффекта и добились реального улучшения.
Ключевой вывод: проект завершен не означает ценность получена.
3. Индекс уверенности
В одном из кейсов оперативное наблюдение за индексом уверенности позволило заранее увидеть проблему и скорректировать действия.
Результат:
- снижение нагрузки на подразделения;
- предотвращение потери сотрудников;
- экономия ресурсов компании.
Индекс уверенности стал критически важным индикатором, который показывает изменения на ранней стадии.
Изменения в подходе
Благодаря OKR сотрудники стали:
- мыслить ценностью, а не задачами;
- задавать вопрос об эффекте;
- одинаково понимать направление движения;
- проводить планирование не формально, а осмысленно;
- вести конструктивные коммуникации;
- проявлять лидерские качества;
- стремиться к более высокой планке;
- меньше бояться ошибок.
ОКR перестал быть инструментом отчетности. Он стал механизмом совместного достижения результата.
Роль OKR-коуча
Роль OKR-коуча включала:
- фасилитацию встреч;
- контроль смысловой целостности целей;
- удержание фокуса на ценности;
- отслеживание динамики;
- обучение участников;
- поддержание единого языка методологии;
- авторизацию достижений.
Это позволило сформировать безопасную среду, поощряющую инициативу и эксперименты.