Амбициозность и трансформация компаний

Спикер: Дарья Спиридонова — эксперт по корпоративной культуре, изменениям, трансформации бизнеса и управлению людьми.

Что такое амбициозность на самом деле

Если открыть «официальные» определения, амбициозность чаще всего описывают как психологический фактор: способность человека ставить себе высокоуровневые цели и достигать их. В корпоративном контексте это звучит так же: умение формулировать большие цели, выдерживать вызов и доводить задуманные изменения до результата.

Но на практике за этим сухим определением стоит гораздо более сложная конструкция. Амбициозность — это не просто «хочу больше». Это внутренний механизм, когда человека драйвит вызов. Ему нужен не просто план работ, а нечто, что заставляет выйти за привычные рамки.

При этом важно понимать: амбициозность — не массовая настройка по умолчанию. Не все в компании могут и должны быть амбициозными в одном и том же смысле. И это нормально.

Оценка людей: потенциал, компетенции и поведенческие индикаторы

В профессиональной оценке персонала обычно смотрят две большие плоскости: потенциал и компетенции. Поведение человека «разбирают» на индикаторы: как он относится к изменениям, к стабильности, как организует себя и других, как выбирает приоритеты, от чего его реально мотивирует.

Если смотреть через эту рамку, становится заметно, что высокая организованность редко живёт в паре с очень высокой амбициозностью. Человек, который любит порядок, процессы и предсказуемость, часто менее склонен к постоянным рискованным скачкам. Но при этом амбициозная цель в компании реализуется только тогда, когда есть и те, кто бросает вызов, и те, кто обеспечивает организованное достижение результата.

Отсюда важный вывод: в компании должны присутствовать разные типы людей. И когда мы говорим, что «нам нужны амбициозные топ-менеджеры», это не означает, что амбициозными должны быть все сотрудники.

Амбициозность для топ-менеджера — нормальное требование. Но для операционного контура нам часто нужны другие профили — с более высокой устойчивостью, организованностью, склонностью к стабильности.

Амбициозный человек и амбициозная компания

Амбициозный человек и амбициозная компания — это не одно и то же.

Амбициозная компания — это не просто «у нас у всех X2 в целях». Это способность собрать правильный «набор людей»:

• тех, кто умеет видеть дальнюю перспективу, формулировать крупные цели, задавать вектор изменений;
• тех, кто умеет превращать эти цели в структуру, процессы и контролируемую реализацию;
• тех, кто выдерживает операционный ритм и держит систему в устойчивом состоянии.

Важно не только то, кто в этой системе есть, но и где эти люди находятся. Амбициозный SEO и топ-менеджмент бессмысленны, если на уровень ниже нет сильных операционистов с высоким «достигаторством». И так же бессмысленно ожидать стратегических прорывов, если все ключевые роли заняты людьми с фокусом только на стабильности.

Чем амбициозность отличается от достигаторства и стратегического мышления

Амбициозность не равна достигаторству.

Достигатор — это тот, кто очень сфокусирован на результате и готов много работать ради достижения цели. Амбициозность — это скорее уровень и характер самой цели: насколько она высока, рискованна, требует ли выхода за привычные рамки.

Есть ещё один важный слой — стратегическое мышление. Люди с высоким стратегическим мышлением часто видят картину широко, мыслят на горизонте нескольких лет, легко ставят большие цели. Но у них нередко «проваливается» тактика: им сложнее организовать исполнение руками, детализировать шаги, сопровождать процессы.

Для устойчивой амбициозной компании нужны все три типа:
стратеги с высокой амбициозностью, достигаторы, которые «пробивают» цели, и организаторы, которые удерживают систему в рабочем состоянии.

Можно ли развить амбициозность: личный опыт Дарьи Спиридоновой

Дарья приводит свой кейс. Несколько лет назад она проходила дорогой, валидный опросник оценки личности и компетенций.

Результат:

• очень низкая амбициозность,
• высокая организованность,
• высокий профиль «эксперта» и «достигатора» по результату.

То есть работать много и эффективно она умеет, но масштаб целей и внутренний «размах» у неё по профилю — низкий.

Дальше — эксперимент: за полгода целенаправленно качать именно амбициозность. Что использовалось:

• терапия и работа с личными установками;
• менторство;
• плотное общение с топ-менеджерами и акционерами, в том числе через подготовку их выступлений и докладов;
• осознанное «подсаживание» себя в контекст стратегических разговоров — чтобы перенимать модель мышления, а не только техники.

Через шесть месяцев показатели по амбициозности по повторному тесту заметно выросли: с условных 15–20 из 100 до примерно 30. Это всё ещё не «бешеная амбициозность», но разница стала ощутимой как в цифрах, так и в стиле мышления.

Вывод Дарьи — амбициозность действительно можно развивать, но:

• стартовый диапазон задается типажом личности и темпераментом;
• «докрутить до космоса» удаётся далеко не всем;
• динамика возможна, но дельта для интровертных, «ручных» людей часто ограничена.

Поэтому стратегия «поднять амбициозность всем руководителям до одного уровня» — иллюзия. Гораздо эффективнее опираться на сильные стороны людей и точечно развивать то, что действительно требуется для их роли.

Среда, характер и «выстрелит ли человек»

Амбициозность и стратегическое мышление могут долго не проявляться, если человек живёт в среде, где нет ни пространства для роста, ни разных ролей, ни «воздуха» для инициативы.

Вариантов развития несколько:

• если среда агрессивная и подавляющая — человек может сломаться и пойти по пути минимальной адаптации, даже имея сильный потенциал;
• если среда сложная, но даёт выходы — амбициозный человек будет искать другие окружения, людей, проекты, где можно реализоваться.

Дарья приводит пример с двумя своими сыновьями — с противоположными профилями личности, выросшими в одной семье. Один — мягкий, рациональный, очень эрудированный, с богатым словарём. Второй — более жёсткий, аскетичный в общении, с мышлением «да/нет/не знаю», но при этом с очень точным, почти стратегическим видением сути любого конфликта.

Это про то, что «правильных» и «неправильных» типажей нет. Есть разные потенциалы, разный стиль мышления и разная реакция на среду.

Адаптивность и устойчивость: амбиции без выгорания

Одна амбициозность без адаптивности и устойчивой психики — путь к выгоранию.

Достигать можно по-разному:

• лбом в стену, пока не сломаешь лоб;
• через поиск вариантов, обходных путей, креативных решений.

Амбициозным людям особенно важно:

• получать адекватную обратную связь;
• иметь доступ к информации, которая снижает тревожность;
• строить не только планы рывков, но и режим восстановления.

Дарья подчёркивает: в эпоху высокой тревожности, нестабильности и постоянных изменений к амбициозности обязательно нужно добавлять адаптивность — умение корректировать маршрут, а не упираться в один-единственный сценарий.

Трансформации, сопротивление и роль трансформатора

Трансформатор в компании — человек, которого часто «не любят».

Он приходит в устоявшуюся систему и начинает ставить неудобные вопросы:

• «Зачем мы делаем это так?»
• «Куда мы реально идём?»
• «Почему рынок растёт быстрее нас?»

Он меняет процессы, затрагивает статусы, разбирает «святые» практики. Для многих это воспринимается как обнуление их многолетнего вклада и сомнение в компетентности.

При этом сам трансформатор тоже проходит по кривой изменений — со своими сомнениями, усталостью и сопротивлением. По факту в компании накладываются сразу несколько кривых: его личная, команда топ-менеджмента и всей организации.

Важно:

• понимать, кто в какой точке кривой изменений находится;
• много и по-разному информировать людей — страх лучше всего лечится информированием;
• закладывать огромное количество повторяющихся коммуникаций: одно и то же нужно сказать много раз разными словами.

Трансформаторы, у которых отсутствует эмпатия и рефлексия, часто «ломают» систему и людей. Те, кто чувствительнее, платят за трансформации более высокой эмоциональной ценой, но обычно строят более устойчивые изменения.

Как нанимать амбициозных людей

Амбициозные люди идут не в «абстрактную компанию», а на вызов. Им важны:

• интересная, сложная задача;
• заметный эффект от результата;
• адекватный уровень ответственности и полномочий;
• достойное вознаграждение.

Нельзя ждать, что амбициозный и зрелый специалист придёт на маленькую зарплату и скучные задачи.

При поиске таких людей:

• не стоит рассчитывать только на отклики по вакансии — чаще всего нужен прямой поиск по компаниям и контекстам, где такие люди вообще могут быть;
• важно, чтобы на уровне интервью совпали «языки» — руководитель и кандидат должны понимать друг друга, даже если сильно различаются по типажу;
• не стоит брать «копию себя» — наоборот, эффективнее добирать людей с другими индикаторами, которые закрывают ваши слабые места;
• для топовых ролей полезно использовать не только интервью по компетенциям, но и профессиональную оценку (опросники, assessment), особенно если делаются большие ставки.

Ключевая ловушка: руководители по привычке нанимают тех, с кем психологически комфортно и «всё понятно». Но для амбициозного роста нужны как раз те, кто немного «царапает» привычную картину и способен расширять границы.

Лидерство, ценности и бренд работодателя

Люди приходят в компанию, но уходят от руководителя.

Бренд работодателя начинается не с красивых постов, а:

• с понятного продукта и реальной ценности, которую компания создаёт;
• с здравого смысла в управленческих решениях;
• с того, как себя ведут лидеры и как относятся к людям.

Амбициозные сотрудники идут на смысл и вызов. Если внутри компании декларируются одни ценности, а в реальности люди сталкиваются с другим, доверие быстро разрушается.

Важно:

• честно описать, что значит быть лидером именно в этой компании — какие поведения и решения считаются «нормой»;
• фиксировать и проговаривать критерии лидерства и амбициозности на понятном языке, а не только в презентациях;
• не забывать про закрепление результата: празднование успехов, признание вкладов, ритуалы «мы это сделали» — всё это превращает разовое достижение в часть культуры.

Что делать собственнику или SEO: с чего начать

Амбициозность компании начинается с честного разговора с самим собой.

Дарья предлагает несколько простых, но честных шагов:

• Ответить себе на вопрос: готов ли я управлять, а не просто «ставить задачи». Управление амбициозной, неоднородной командой требует времени, внимания, эмоциональных затрат. Это не про «я один раз объяснил».
• Проверить: могу ли я выдержать сильного, но неудобного сотрудника. Готов ли я взять к себе в команду человека, который умнее меня в своей области, спорит, задаёт неудобные вопросы, но приносит прорывной результат?
• Начать с маленьких шагов. Не обязательно сразу перестраивать всю компанию. Можно начать с одного сильного игрока, одного направления, одного пилотного изменения и посмотреть, как система реагирует.
• Быть честным по поводу инвестиций. Амбициозные цели, трансформация, привлечение сильных людей — это не «волшебная таблетка». Это английский газон: ежедневная стрижка, постоянный уход и долгосрочное вложение.