Сегодня в гостях подкаста – Лилия Шагеева, руководитель изменений и практик Agile в Казахстане. Лилия поделилась своим опытом внедрения Kanban-метода в “ForteBank” и рассказала о том, как менялся её взгляд на управление процессами и работу с сопротивлением внутри команд.
Кратко о Лилии
Лилия начала карьеру на горнодобывающем предприятии, где впервые столкнулась с оптимизацией процессов и кросс-функциональной работой. Затем более шести лет работала в «Билайн» в процессном менеджменте и автоматизации, два года занималась продуктами в мобильных финансах. В 2019 году перешла в ForteBank для создания системы процессного управления с нуля.
Первые шаги в ForteBank
- Задача: выстроить процессное управление и архитектуру бизнес-процессов.
- Сложность: команда была новой, а пандемия перевела всех на удалёнку, к чему банк был не готов.
- Решение: внедрение внутреннего Kanban, сначала в Excel и Utrack. Это позволило визуализировать задачи и распределить ответственность.
Почему именно Kanban?
Опыт работы в «Билайн» и знакомство с принципами бережливого производства стали ключевыми факторами. Визуализация процессов и ограничение WIP казались Лилии самым логичным и простым шагом.
Ошибки и пересмотр подхода
Первая версия доски оказалась нерабочей: карточки «зависали», процесс не двигался. Решением стал STATIK-воркшоп с командой, где уточнили роли, выявили зависимости и типы процессов. После этого Kanban стал отражать реальную работу и помог выявлять внешние блокировки (например, зависимость от релизов или согласований).
Важные выводы
- Kanban требует командной вовлеченности, а не индивидуальных досок.
- Рейтинговая система в Utrack помогла отслеживать эффективность, хотя вызвала сопротивление у одного сотрудника.
- Постепенно команда сменила мышление: от закрытых «писем» к прозрачности и обмену опытом. Это дало эффект в виде шаблонов, чек-листов и паспорта бизнес-процессов, который используется до сих пор.
- Блокировки визуализировались прямо в доске, что снижало риски «скрытых проблем».
Эволюция Kanban в ForteBank
Проблема «висящих задач»
Одним из первых вызовов стало отсутствие реакции на блокировки: задачи могли оставаться «висящими» месяцами. Визуализация позволила команде фиксировать такие ситуации и обсуждать их открыто. Постепенно сформировалась культура: коллеги сами начали задавать вопросы и искать решения, а не ждать указаний сверху.
Общая цель команды
Перед подразделением стояла задача за год автоматизировать и оптимизировать 20% бизнес-процессов банка.
- Сформировали каталог процессов и выделили приоритетные для изменений.
- Ввели «паспорт процесса» — фиксировали эффект: снижение нагрузки, сокращение документооборота, устранение ошибок («пока-йока»), внутренние контроли.
- Цель стала понятной и измеримой, что усилило вовлеченность команды.
VIP-лимиты и взаимопомощь
Внедрение VIP-лимитов стало переломным моментом:
- Коллеги начали помогать друг другу, даже если напрямую не были экспертами.
- Возникла T-shaped-культура — сотрудники расширяли кругозор и брали на себя смежные задачи.
- Это привело к росту доверия и ответственности: команда самостоятельно презентовала результаты без участия руководителя.
Роль лидера
Лилия подчёркивает: она перестала быть менеджером и стала лидером, создав условия, где команда брала ответственность сама. Этот переход стал ключом к успеху.
Реакция руководства
Отношение топ-менеджмента было неоднозначным:
- С одной стороны, проект поддерживало правление, были выделены бюджет и ресурсы.
- С другой — часть руководителей ожидала быстрых финансовых результатов, тогда как эффекты автоматизации выражались в повышении эффективности, а не в немедленном сокращении затрат.
- Тем не менее, проект показал ценность прозрачности и вовлечённости, что повлияло на организационную культуру.
Масштабирование
Успех команды стал толчком для более широкой трансформации:
- практики Kanban применили в HR,
- Scrum — в продуктовых командах,
- началось формирование кросс-функциональных команд в ключевых направлениях (кредитование, мобильное приложение).
События и обратная связь
- На старте — ежедневные дейли-митинги, но они быстро себя исчерпали.
- Перешли к еженедельным встречам и расширенным обсуждениям раз в несколько недель (по сути — ретроспективы).
- Постепенно к встречам начали подключаться руководители, что усилило внимание к проекту.
Ошибки и уроки
- Недооценка классов обслуживания и приоритизации: иногда выполнялись задачи ради KPI, а не ради пользы.
- Отсутствие системного обучения и коучинга.
- Вывод: начинать стоит с изучения Kanban Maturity Model и обмена опытом с практиками, чтобы избежать типичных ошибок.
KPI и OKR
Годовые KPI помогают отражать стратегию, но часто теряют актуальность.
OKR — инструмент фокусировки и гибкости. По мнению Лилии, они должны использоваться вместе: KPI фиксируют «куда идём», OKR — «как именно».
