В эфире подкаста сегодня — Алексей Цыбульник, Kanban-коуч, и Анастасия Бутова-Никишина, создатель и ректор университета Agile-коучей, эксперт по управлению конфликтами и развитию эмоционального интеллекта, основатель компании ProLeaders Lab.
Знакомство с экспертом
Анастасия рассказала о себе: по образованию она экономист и финансовый менеджер, но быстро поняла, что работа с людьми приносит ей больше удовлетворения. После 7 лет в Сбере, где она прошла путь от экономиста до руководителя проектов, в 2016 году она заинтересовалась agile-коучингом и конфликтологией. Опыт работы с крупными командами и проекты в компаниях, таких как Home Credit и Tuturum, помогли ей глубже погрузиться в тему. Сейчас Анастасия ведет собственный проект — ProLeaders Lab, где соединяет «жесткие» (hard) и «мягкие» (soft) навыки для эффективного лидерства.
Что не нравится в современных компаниях?
Основной минус современных компаний, по мнению Анастасии— излишний фокус на процессы в ущерб людям. Она подчеркивает, что никакие процессы не заменят внимательное отношение к сотрудникам.
Почему конфликтология?
Анастасия считает, что многие приходят к пониманию конфликтов через личный опыт и рефлексию. Часто человеку говорят, что он «конфликтный» или «токсичный», и вместо того, чтобы игнорировать такие оценки, стоит разобраться, что именно происходит.
Она подчеркивает, что конфликт — это нейтральное явление, которое несет важную информацию и отражает противоречия между людьми. Конфликт не обязательно — это крики и ссоры, зачастую это просто разногласия, которые могут привести к росту и развитию, если их правильно разрешать.
Что такое конфликт?
Конфликт — отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Он может быть межличностным или внутриличностным (когда человек испытывает внутренние противоречия).
Определение Гегеля, которое нравится Насте: конфликт — это упорядоченный процесс формирования и преодоления противоречий.
Конфликты бывают разных уровней, можно условно представить их как светофор:
- Зеленый — конфликты, которые стороны могут решить самостоятельно.
- Желтый — ситуации, когда требуется посредник (медиатор).
- Красный — критические конфликты, требующие серьезного вмешательства и, возможно, разделения сторон.
Где чаще всего возникают конфликты?
Конфликты встречаются в любой рабочей среде — на планированиях, из-за разногласий по проектам, повышения или увольнений. Практически в каждой социальной группе и даже внутри человека (внутриличностный конфликт).
Даже один человек в социуме несет в себе внутренние конфликты, которые влияют на его поведение и продуктивность.
Как мы разрешаем конфликты?
Настя приводит пример: часто мы переключаемся между разными стратегиями разрешения конфликтов, и важно понимать, когда и какую стратегию применять.
Она рассказывает о модели Томаса-Киллмана — классической и эффективной методике диагностики стилей поведения в конфликте. Модель делит стратегии на 5 типов:
- Конкуренция — активное отстаивание своей позиции.
- Избегание — уход от конфликта.
- Уступка — принятие позиции другой стороны.
- Компромисс — поиск решения, устраивающего обе стороны частично.
- Сотрудничество — работа над решением, выгодным для всех.
Важный момент — ни одна стратегия не плоха или хороша сама по себе. Все зависит от ситуации и того, насколько адекватно выбран подход.
Практическое применение модели разрешения конфликтов: кейс из компании
Подготовка к встрече с менеджерами
Всё началось с серьезной проблемы: компания потеряла значительные деньги и команда ушла. Это вызвало заказ от топ-менеджмента разобраться в ситуации. ТОП попросил нас помочь понять, что именно случилось и как решить конфликт. Мы провели глубокий разбор — встречались один на один с менеджерами, что очень важно, потому что с топами работать нужно аккуратно — у них сильное эго и статус-кво.
Мы диагностировали, что у одного из менеджеров стиль разрешения конфликтов — избегание. Он был перегружен обязанностями и уставший, поэтому избегал сложных разговоров. Это типично: когда человек уходит в избегание и уступку, скорее всего, он подустал или потерял интерес. Тогда требуется разговор, чтобы понять ситуацию.
Культура компании и роль лидера
Для топ-менеджмента ситуация была критической — до них дошло всё слишком поздно. В компании обычно не увольняются пачками, это было исключение. ТОП отметил, что проблема могла быть решена за пару дней и пару миллионов рублей, если бы вовремя обратились.
Это говорит о том, что внутри компании не было культуры вовремя распознавать и обсуждать конфликты. Было слишком много избегания и замалчивания.
Избегание как стратегия: когда это нормально, а когда нет
Избегание — это не всегда плохо. Есть ситуации, когда лучше отложить разбор конфликта: например, если эмоции слишком накалены или если есть более приоритетные задачи.
Например, в компании, где есть старые накопленные обиды и конфликты между подразделениями, иногда полезно «положить топор войны на полочку» и работать вместе, не вникая в прошлые ссоры. Это позволяет временно сосредоточиться на общем результате.
Также лидер с развитым эмоциональным интеллектом может выбрать избегание, чтобы не разрушать мотивацию команды и не принимать поспешных решений. Он скажет: «Я вас услышал, мне нужно время подумать», — и таким образом временно откладывает конфликт.
Но избегание — плохая тактика, когда конфликт просто игнорируется, когда люди уходят из разговора или бросают всё на самотёк. Это потом аукнется.
Решение конфликта: уровень принятия решений
Решение действительно было на топ-уровне, потому что конфликт перерос обычные рамки. В компаниях с так называемой «красной культурой» — где царит жесткая иерархия и конкуренция — сложно ожидать, что сотрудники сами смогут договориться.
Что такое «красная компания»?
«Красная компания» — это организация с очень строгим руководителем, где есть только «моё мнение» и оно единственно верное. Там нет сотрудничества, а только конкуренция и борьба за статус.
В таких условиях стратегия избегания часто служит переходным этапом: руководитель сдерживает негативные эмоции, чтобы не разрушить команду, хотя внутренне он недоволен. Он может сказать: «Подумаю, принесите другие варианты», тем самым переключая ситуацию в сторону сотрудничества.
Практическая история: как лидер выбирал стратегию
Анастасия привела пример, когда долго спорили над названием компании — спор доходил до повышенных тонов. В итоге лидер принял решение сам и завершил конфликт, выбрав стратегию конкуренции (решение сверху). Команда приняла это и уступила.
Управление конфликтами: что должен знать современный менеджер
Зачем люди часами спорят, если решение уже принято? На самом деле, это вопрос мотивации и эмоционального вовлечения. Конфликты не возникают просто так — за ними стоят разные стратегии поведения и ожидания.
В одном из кейсов топ-менеджер столкнулся с командой из пяти сильных специалистов, которые постоянно конфликтовали и не могли прийти к согласию. Решение всегда оставалось за ним, но он хотел понять причину постоянных разногласий. Анализ показал, что у всех участников доминировала стратегия конкуренции — для них совместное решение было скорее полем боя, чем сотрудничеством. В итоге один из членов команды просто перестал участвовать и пассивно соглашался из-за усталости от конфликтов. Тогда руководитель понял, что для перехода к сотрудничеству им необходим профессиональный фасилитатор, который поможет не допустить перерастания конфликтов в ссоры.
Что же должен уметь менеджер сегодня, чтобы эффективно управлять конфликтами?
Во-первых, эмоциональный интеллект. Это ключевой навык, который помогает считывать и понимать эмоции других, а не игнорировать их или ошибочно трактовать. Низкий уровень эмоционального интеллекта ведет к неправильным решениям и усугублению конфликтов. Важно развивать как стратегическую, так и опытную части эмоционального интеллекта.
Во-вторых, понимание собственных стратегий поведения и тех, что используют коллеги. Часто лидеры сами склонны к конкуренции, что мешает построению сотрудничества.
В-третьих, навыки активного слушания и ненасильственного общения — они помогают снизить градус напряжения и выстроить диалог.
Также важным элементом является понимание стадий эскалации конфликта:
- Зеленая стадия — когда конфликт ещё не критичен, здесь помогают фасилитация и поддержка диалога.
- Желтая стадия — ситуация накаляется, нужна медиация с нейтральным посредником.
- Красная стадия — конфликт достиг серьёзного уровня, и требуется вмешательство руководства с твёрдой позицией.
Понимание и своевременное реагирование на эти стадии позволяет предотвратить перерастание конфликтов в разрушительные ссоры и сохранить рабочую атмосферу.
Итог
- Работа с конфликтами требует внимания к эмоциям и понимания культуры компании.
- Избегание — это не всегда плохо, если это осознанный выбор и временная тактика.
- В компаниях с жесткой иерархией решения чаще принимает топ-менеджмент, и от лидера требуется высокая эмоциональная компетентность.
- Важно не замалчивать проблемы, а вовремя их обсуждать, иначе они перерастают в серьезные кризисы.