В свежем выпуске подкаста Kanban Talks обсудили одну из главных дилемм управленца: кто такой менеджер — человек, который помогает команде и «двигает карточки»? Или всё-таки тот, кто отвечает за выручку, ценность и результат?
Слава Панкратов и Александр Орлов, основатели школы управления «Стартаплан», обозначили свою позицию сразу: менеджер — это не про процессы ради галочки. Это про смысл, результат и ценность.
Роль менеджера — создавать условия
Разговор начался с важного вопроса: кто такой менеджер и зачем он вообще нужен? Один из выводов: менеджер — не надсмотрщик, не контролер и не микроменеджер. Его задача — выстраивать систему так, чтобы команда могла спокойно и продуктивно работать.
Менеджер — это не человек, который раздает задачи. Это человек, который создает условия, чтобы задачи выполнялись и приносили пользу.
При этом важно понимать, что управление — это всегда выбор. И у каждого менеджера есть два пути: двигать задачи или управлять ценностью. Просто передвигать карточки по Kanban-доске — недостаточно. Нужно понимать, зачем это делается и какой результат получится в итоге.
Бизнесу не нужен менеджер «вообще»
Бизнесу не интересны абстрактные компетенции. Он ждёт ответа на конкретный вопрос: «Сможет ли этот человек увеличить выручку или сократить издержки?»
Это означает, что фокус должен смещаться от операций к результату. И если менеджер не приносит ощутимой ценности, рано или поздно его спросят: «А ты тут зачем?»
Менеджмент — это не волшебство, это конкретные действия, которые либо улучшают бизнес, либо нет.
Эмпатия — не самоцель
Да, эмпатия важна. Но если она превращается в самоцель — это тупик. Умение выстроить отношения, быть человечным, учитывать состояние команды — это неотъемлемая часть современной управленческой культуры. Но это должно идти вместе с фокусом на результат, а не вместо него.
Кто такой менеджер и чего от него ждут?
Менеджер — это не просто человек с должностью, это тот, кто дает результат, организуя работу других людей. Это может быть тимлид, руководитель отдела или СТО — неважно. Главное, что он чем-то или кем-то руководит и отвечает за результат.
Менеджер — это баланс:
- между интересами бизнеса и команды,
- между поддержанием авторитета и эффективностью,
- между собственным ресурсом и обязанностями.
От менеджера ждут:
- Прозрачности. Нужно понимать, что ты делаешь и зачем. Тогда можно скорректировать действия до того, как станет поздно.
- Предсказуемости. Чем меньше хаоса вокруг тебя — тем лучше. Не должно быть сюрпризов вроде «А у нас сотрудник уволился, и никто не понял почему».
- Включенной головы. Умение анализировать, задавать себе вопрос: «не фигнёй ли я сейчас занимаюсь?»
- Связи между головой и руками. Понимать, что ты делаешь и зачем ты это делаешь — в реальных действиях, а не в теории.
Если менеджер не умеет это делать — то хоть он будет умным, хоть опытным, результата не будет. Хороший менеджер — это не сова на дереве, это человек, который действует осознанно, и может управлять людьми, процессами и неопределенностью.
Бонусом — важность отношения (attitude): навыки можно подтянуть. Но если человеку не пофиг, если он хочет развиваться и не сдается — это уже огромный плюс. Такие люди могут вырасти, даже если в начале всё идёт не идеально.
Как устроен тщательный отбор сотрудников
Александр Орлов делится своим опытом подбора людей в команду. Он говорит, что у них внутри компании выстроен многоступенчатый процесс отбора. Начинается всё с вопроса: действительно ли нужна новая позиция? Это решается на уровне корсовета — внутренней группы опытных сотрудников, которая оценивает обоснованность роли с точки зрения пользы для бизнеса. Если команда соглашается, что позиция необходима, составляется её описание и формируется профиль идеального кандидата. В нем прописываются:
- нужные навыки,
- необходимые личностные качества (например, ориентированность на результат),
- мотивы и профессиональные интересы человека.
На основе этого профиля составляется план собеседования. Первичный отбор проводит HR (Алексей Михайлович), а затем подключаются другие участники команды — руководитель проектного офиса, Слава Панкратов, сам Орлов и др. Важный элемент процесса — всегда участвует второй человек, который слушает и фиксирует ответы соискателя. Это помогает избежать субъективных искажений и недопонимания.
Также на собеседовании применяются задания «на покажи»: кандидат должен выполнить что-то прямо на месте — например, составить план проекта, аргументировать решение, провести увольнение, объяснить концепцию и т.п. Это позволяет проверить реальные проявления компетенций, а не только теоретические ответы.
Миссия компании как культурное сито
На второй вопрос — о миссии — Александр отвечает, что миссия компании и отбор сотрудников действительно связаны. Он приводит показательный случай: в компанию на время наняли двух человек из классического вузовского деканата. По идее, их работа — помогать студентам: быстро отвечать, поддерживать, решать запросы. Но в какой-то момент одна из девушек, получив сообщение от студента, раздражённо пробормотала: «Какого фига тебе надо?» — не вслух адресату, но вслух в комнате. Руководитель услышал это и сказал: «Она не будет у нас работать».
Почему? Потому что в культуре компании заложен принцип помощи и поддержки. Стартаплан — это место, куда руководитель или менеджер может прийти за помощью, где его примут и не будут осуждать. Если сотрудник вместо эмпатии испытывает раздражение, он не вписывается в эту культуру, и даже высокий профессионализм не компенсирует разницу в ценностях.
Мы строим место, где любой руководитель может получить помощь и поддержку. Это должна быть первая реакция — не “что тебе надо”, а “чем помочь?”.
Таким образом, при найме важно не только проверить навыки, но и оценить ценностное соответствие. Те, кто «не включается» в такую культуру, не смогут работать в команде — даже если формально выполняют все обязанности.
Основные идеи о менеджменте и бизнесе
Каждый бизнес сталкивается с внутренними конфликтами и борьбой за выживание. Важно понимать, что именно в тот момент, когда мы осознаем, что можем поддержать команду, мы находим свой бизнес-курс. Понимание, кто нам нужен в команде, ключевое для успеха.
Наши сотрудники приходят и говорят, что чувствуют поддержку на всех уровнях — это не случайность, а результат отборного подхода. Мы создаем такую атмосферу, где люди знают, что мы здесь не для того, чтобы их менять, а для того, чтобы они могли раскрыться и стать частью нашей команды. Если кто-то не совпадает с этой атмосферой, он не приживется.
Важно, чтобы менеджеры сфокусировались не только на задачах, но и на бизнес-результатах. Мы должны работать не только на операционную эффективность, но и учитывать людей, которые делают этот процесс возможным. Эффективность — это не только выполнение задач, но и внимание к состоянию команды.
Долгосрочная стратегия
Для успешного бизнеса важно, чтобы менеджеры не выгорали, а сохраняли ресурсы команды, избегая ситуации «выжать команду». Пример из исследования McKinsey показал, что компании, которые фокусируются на операционной эффективности и людях, имеют стабильный рост и остаются на рынке долгие годы.
Принципы для долгосрочного успеха
Компаниям нужно понимать, что работа — это марафон, а не спринт. Начало бизнеса — это стартап, но когда бизнес развивается, важно ориентироваться на долгосрочную перспективу. Мы должны создавать баланс между результатами и качеством жизни команды, потому что без этого компания не сможет выжить в долгосрочной перспективе.
Важно заботиться о себе
Менеджеры должны быть внимательны не только к бизнесу, но и к себе. Важно, чтобы они не забывали о своих стратегических целях и потребностях. Иначе они быстро выгорят, и их ресурсы не смогут служить делу компании.
Если вы хотите вывести управление в вашей компании на новый уровень, специалисты Neogenda помогут в этом. Мы работаем с крупнейшими компаниями — Tinkoff, Яндекс, Авито, Сбер и Билайн — и уже обучили более 5 000 сотрудников. Наши эксперты подберут для вас индивидуальные решения, основанные на реальном управленческом опыте и современных практиках.