Сегодняшний гость Павел Смирнов, топ-менеджер с опытом работы в международных и российских компаниях, включая Procter & Gamble, 220 Вольт и Vertex. Павел не только управленец, но и спортсмен, прошедший пять Ironman, что, по его словам, напрямую отражается на бизнес-подходах.
О связи спорта и управления
Бизнес — это марафон, и триатлон во многом учит тому же.
Павел отмечает, что спорт развивает умение работать в долгую, преодолевать сложности и при этом получать удовольствие от процесса. В бизнесе, по его мнению, важно именно это — строить систему с удовольствием, а не из-под палки.
С какими запросами приходит бизнес
Основные задачи, с которыми Павел сталкивается в крупных и средних компаниях:
- Масштабирование бизнеса.
- Повышение эффективности процессов.
- Рост маржинальности.
Нет волшебной таблетки. Всё строится системно, на основе аналитики и опыта. Инфоцыганские обещания быстрых результатов это путь в никуда.
Ключ к устойчивому росту — системный подход и адаптация лучших международных практик под локальный контекст.
Почему маржинальность — ключевая метрика
Маржинальность показывает, насколько эффективно компания зарабатывает. Павел отмечает, что рост маржи невозможен за счёт “быстрых побед” только через постепенные изменения.
- Основные направления работы:
- Оптимизация закупок.
- Управление ассортиментом и ценовой политикой.
- Автоматизация процессов.
- Реорганизация бизнес-структур.
Ресурсы для роста маржинальности часто скрыты внутри компании — в её структуре и процессах.
Как долго выстраивается система управления
Поверхностная настройка: ассортимент, АВС-анализ, ценовые когорты — занимает несколько дней.
Но полноценная система управления маржинальностью требует глубокого вовлечения: анализа закупок, категорий клиентов, продуктового портфеля и эффективности подразделений.
Грамотный управленец или консультант всегда может найти решения, которые дадут результат уже через неделю. Но для устойчивого эффекта нужно время и качественные данные.
При этом Павел отмечает, что многие компании до сих пор не ведут аналитику системно, а качество данных часто оставляет желать лучшего.
Автоматизация против “дешёвого ручного труда”
Распространённая практика не инвестировать в автоматизацию, а просто нанимать больше сотрудников.
Павел считает такой подход допустимым на старте, особенно для малого и среднего бизнеса. Но в долгосрочной перспективе без автоматизации не обойтись.
Первый шаг наладить финансовую и управленческую аналитику, даже в ручном режиме. Это уже основа для последующей цифровизации.
Персонализация и клиентские когорты
Когортный анализ и персонализированные предложения — модная тема, но в B2B-сегменте реальных кейсов немного.
Все об этом говорят, но внедрить это качественно удаётся единицам. Российский бизнес растёт быстрыми темпами, и часто просто “не до кастомизации.
В B2C этот подход эффективен, особенно в fashion и ювелирной индустрии, где знание предпочтений клиентов напрямую влияет на прибыльность.
Долгосрочные инструменты роста маржинальности
Ключевой фактор — продукт и бренд.
Западные компании традиционно строят маржинальность на уровне разработки продукта: от идеи до упаковки, с вниманием к бренду и пользовательскому опыту.
Хочешь развиваться системнее?
Выбери, что ближе тебе — и получи 🎁 подборку материалов от Neogenda.
Мы платим не за стакан, а за бренд, эмоцию и решение. Когда у продукта есть смысл и добавленная стоимость — это и есть источник маржи.
Маркетплейсы и ценовая конкуренция уже не дают преимуществ — выигрывает тот, кто создает уникальное предложение и комплексные решения.
Работа с сетями: инвестиция, а не гарантия
Сетевой ритейл остается сложным, но даёт прогнозируемые объёмы продаж.
Вход в сеть это инвестиция: большие требования к сервису, поставкам и бюджету на продвижение.
Многие считают, что передали товар и всё. Но управление продажами на полке тоже задача поставщика.
Успех зависит от подготовки: понимания целевой аудитории, позиционирования и грамотных переговоров.
Можно ли конкурировать с крупными брендами
Да, если:
- Чётко понимать свои преимущества.
- Анализировать ассортимент сети.
- Предложить готовое решение, как твой продукт вписывается в матрицу ритейлера.
Если ты продумал свой продукт и сделал работу за закупщика тебе откроют полку быстрее.
Как компании повышают маржинальность и выходят на полки сетей
Если говорить о выходе брендов в крупные сети, то это всегда инвестиция. Компания должна понимать, что встать на полку — лишь начало пути. Дальше
начинается полноценное управление продажами: контроль выкладки, поддержание ассортимента, работа с промо и ценообразованием. В российской практике часто считают, что после поставки товара сеть должна «сама продать», но в реальности именно поставщик несёт ответственность за эффективность продаж.
При этом ритейлеры остаются надёжным каналом, обеспечивающим прогнозируемый объём продаж и стабильную загрузку производственных мощностей. Да, вход сложен и требует финансовых вложений, но при выстроенной стратегии в долгосрочной перспективе это оправданная история. Через полгода–год бренд получает не только объём, но и узнаваемость, а вместе с этим — управляемую доходность.
Ключевой фактор успеха — команда, которая умеет работать с сетями. Компетенции здесь сильно отличаются от классического B2B: нужно уметь вести переговоры, разбираться в полочной аналитике, понимать категорийный менеджмент. И хотя этот процесс непростой, результат вдохновляет — видеть свой товар на полке, получать обратную связь от покупателей и строить омниканальное присутствие, когда продукт виден и офлайн, и онлайн.
Как конкурировать с крупными брендами
Даже при сильной конкуренции у новых брендов есть шансы. Главное — видеть свои преимущества и продумать позиционирование до входа в сеть. Если поставщик заранее проанализировал ассортиментную матрицу ритейлера и предложил конкретное решение, как его товар вписывается в существующий ассортимент, закупщику проще принять решение о листинге.
Иногда преимуществом может стать уникальная упаковка, дизайн, объём, новая категория цены или форма подачи продукта. Сети охотно работают с поставщиками, которые приходят не просто с товаром, а с готовым решением, усиливающим полку и закрывающим конкретный спрос.
Маржинальность и продукт как точка роста
Долгосрочное повышение маржинальности невозможно без работы с продуктом. Здесь российскому бизнесу стоит учиться у западных компаний: вниманию к стадии Product Development, брендингу и созданию добавленной стоимости. Когда продукт продуман — от идеи до коммуникации с потребителем, он перестаёт быть просто «стаканом» и превращается в ценностное предложение, за которое готовы платить больше.
Это касается и товаров, и услуг. Покупатель выбирает не столько вещь, сколько готовое решение, комплекс опыта и эмоций. Именно это создаёт устойчивую маржинальность и выводит компанию из ценовой гонки, где побеждает только тот, кто продаёт дешевле.
Взгляд вперёд
Перспективный бизнес строится на системности: аналитика, продуманное ценообразование, автоматизация, качественный продукт и сильный бренд. Работа с сетями — инструмент не для быстрых побед, а для выстраивания устойчивой модели, где каждый элемент, от ассортимента до команды, работает на эффективность и маржу.
В следующей части Павел расскажет о стратегии выхода брендов на маркетплейсы и о том, как компании выбирают между дистрибуцией и собственным производством.